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价值型整合营销传播的指导原则 7 上页：成功运用 3.2 整合营销传播的八项指导原则 像Intel Inside这样的案例有助于明确战略性以及价值型IMC方法的某些要素。接着我们要来分析IMC的八项指导原则，这八项指导原则是发展与执行整合计划的关键。这些原则是从实践者的案例以及纯粹的理论和全面研究开始发展，贯穿于媒介、渠道组织和消费性商品公司。这些原则是全球化的，超越国界与文化的界线，还是组织必须拥护和实践的核心概念，不管是对内还是对外，只有这样才能在客户至上以及互动的21世纪全球市场上立于不败之地。 ◆ 指导原则一：成为以客户为中心的组织 最后的终端用户、客户或消费者必须处于任一整合的中心。在日益复杂的全球市场上，“客户至上”有着很多涵义。就IMC的目的而言，客户至上（或以客户为中心）的组织是指这种组织会率先、用心而且永远都会考虑到最终购买者或者产品消费者。简而言之，中介就是价值链上的中间人，他们虽然扮演了某种角色，但相对于最终客户来说，要排在次重要的位置上。 我们的看法简单明了：组织必须以最终客户与消费者为重，因为他们是惟一可以让公司赚钱的人或团体。客户所带来的金额收入可以让公司为员工谋福利，可以用来酬谢股东的投资与所承担的风险，还可以把营运良好且具有社会责任感的组织所能带来的好处贡献给社会。除非公司能赚到钱，否则公司无法酬谢员工、股东、管理层或社会。因此，本书的主张很清楚：公司必须以最终客户为重，因为只有他们能提供资源从而酬谢每个参与其中的相关人员。 IMC在以客户为中心的组织里会大放异彩，但是却不适用于封闭型的组织。在以客户为中心的组织里，客户才是中心。所有的职能活动、要素和单位都被导向并将重点放在提供客户利益、迎合客户需求或是满足客户的要求上。公司的主要目标是服务并满足客户，建立这些客户的忠诚度与持续的收入来源。 由于以客户为中心的组织都强调这一点，因此组织成员才会同心协力地提供最好的产品、服务和解决方法。举例来说，如果要提供百分之百的客户满意度，制造部门显然必须和物流及分销渠道进行沟通。同样，会计和营销等诸如此类的互动也是理所当然的。因此，一旦公司采用这种观念，变成以客户为中心的组织时，公司内的各种职能团体就会突然面临全面整合的需求。这样，各个层次的整合也会成为常规做法，而不是特例做法了。 ◆ 指导原则二：采用由外而内的规划 只有彻底改变营销规划方式之后，组织才能建立客户至上的系统。这是因为客户至上的内涵不仅是指服务现有的客户，更表示公司已经以客户与潜在客户为中心成功建立了运作制度，从预算与规划、营运、传输到评估绩效等等。对于很多企业来说，这往往是翻天覆地的变革。 由内而外的规划方法的第一步是确定组织想要获得什么，然后则是把各种活动安排成一连串的行动步骤，并希望能因此得到想要的结果。规划的数量或财务目标决定营销与传播的投资或支出水平。如果公司达到了预期的目标，那么公司就愿意用一部分营业额投资于更多的营销与传播活动。 显然，在由内而外的做法中，营销支出和预期的销售结果之间没有公认的联系。但实际情况恰恰相反，销售成功才能创造营销收入。这是最不合理的方式，但却被各式各样的组织广为采用。既然营销与销售之间没有假定的关系，管理层自然不会对营销与传播投资期待什么可观的财务回报。事实上，管理层的看法通常是：如果能减少营销支出，公司的盈亏结果就会好得多。没有花的钱就能留下来，而留下来的钱则可以改善盈亏状况。 IMC方法中营销传播的主要任务在于采用各种营销传播工具、计划和活动获得并留住客户与潜在客户的收入来源。这里我们谈到收入来源的管理是营销人员以及传播人员的主要任务，但是事实上，这是整个公司、所有员工、所有职能团体与所有要素在开发、扩大以及维系这些客户的收入来源时的责任。 ◆ 指导原则三：以整体客户体验为重点 战略性IMC方法的重点在于客户对产品和公司的整体体验上，而不只是对营销活动的体验，认清这一点和以客户为中心的要求可以说密不可分。IMC经理人的目标必须从外部传统营销传播活动的狭隘观点转向搭建客户与品牌及公司的整体客户关系上。“整体客户体验”包括产品或服务在市场上如何发挥作用、如何获得、渠道成员以实时而有效率的方式提供产品的能力、如何实现客户服务以及公司对于所处的社区会造成什么社会影响。 战略性的IMC方法是以检视整体客户体验为目标，也就是判定各种对客户的感受体验带来正面（或负面）影响的因素并加以管理。因此，组织必须判定下列事项： ·从行为和其他资料来看，客户是哪些人？ ·他们对公司的体验是什么样的？ ·公司可以或应该在营销和传播计划上做什么，才可能给客户带来客户所希望的体验？ ·要怎样安排产品、服务及人员，才能带来这种体验？ 当客户在和品牌及公司进行全面持续的沟通时，公司所拟订并落实在客户与潜在客户身上的正式营销传播计划只不过是其中的一小部分。不管有没有经过规划，公司都会以各式各样的方式与客户以及潜在客户保持不断的沟通。营销与传播管理的真正挑战是整合全套的传播系统，而不只是公司在发展与推行控制传播时的片段与枝节。 ◆ 指导原则四：把客户目标与公司目标结合起来 外部的顾问经常觉得营销和传播团队活在自己的世界里，而且也不管公司的方向就试图推广产品与服务。20世纪90年代后期，网络公司采取了激进而且往往不相干的创新做法，这正好证明了这个问题的存在。创意？也许有。有效的营销传播？大概称不上。没什么公司既能有创意，又能固守有效的经营战略。 在大部分的组织里，公司的前进方向都是由管理高层确定的。这就意味着如果要符合这个方向，营销部门就必须对这一点融会贯通。只有完全符合公司的方向时，营销部门才能拟定出相关的IMC计划。另外，变动的市场也会使公司的目标发生变化。比如当今的商业环境（Business Climate）强调短期现金流量的产生，而非力图建立或得到长期的股东价值。股东价值主要是靠提高公司市值来建立，这种趋势则是另一个例子。在这两个公司目标下，管理高层试图达到这些目标只能运用以下三种战略杠杆： ·投资、增强产品或服务，即主动从事研发工作。 ·投资供应链，也就是做到有效客户响应（ECR）与企业资源规划（ERP）措施。 ·投资客户关系，即传播、客户关系管理（CRM）以及其他的品牌打造措施。 这三种杠杆是带动公司成长的主要工具。过去，由于创新产品上市的速度很快，所以仅靠研发就足以刺激成长。如今，科技进步使竞争对手可以复制并加强创新，所以可以快速削弱研发杠杆的威力。若要促进公司的全面成长，仅强调创新是很危险的做法。 更快与更有效的供应链通过把产品经过工厂与分销系统时的摩擦转嫁到消费者手上，以此促进发展成长。现今的组织纷纷对公司的各项措施进行大量投资，用以协助公司在产品与服务的开发、交付、物流与分销上变得更有效率。这些措施包括企业资源规划、销售人员分配模式以及缩短价值链。 第三个管理杠杆是加强或扩大公司对客户的认知以及客户关系。换句话说，公司要想办法在营销与传播上变得更有效率，长期吸引并留住越来越多可以带来收入的客户。 从这三个杠杆中，我们可以清楚地看到，营销传播在实现公司的整体目标上起着重要的作用。过去，很多组织的营销与传播都附属于策略支持活动，而不被视为战略措施。新技术的发展使人可以获取、储存以及分析大量的客户资料，因此客户至上才成为可能并得以落实，而这也促成了营销与传播新的战略角色。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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