谁该为打翻的牛奶哭泣？ _ 文库

　　对于一个完全市场化竞争的产业来说，谁占据了资源优势，谁拥有对资源的垄断权力，那么谁就会成为这个产业的胜出者。

　　由于鲜奶、酸奶等液态奶的原料供应链不可能很长，将奶源基地先控制在手里成为资源竞争策略必然的选择：“得奶源者得市场”，一时间几乎所有的乳品企业都把奶源作为战略重点。伊利、三鹿等纷纷画地为牢，完达山、光明也在主要消费城市建立产销地型的保鲜奶生产基地。但是，雀巢、达能等巨头似乎“按兵不动”，其中的深意似乎难以琢磨。

　　让我们将眼光投向这个产业链的上游，去窥视奶源圈地的秘密！　　

　　在传统农业生产模式的背景下，农民是以家户个体为单元的生产主体，而这种相互独立、分散的生产单位与现代企业生产所必要的产业链整合的矛盾不可避免。各乳品企业为了最快速、代价最低廉的手段进行奶源圈地，“分散养殖，集中收购”成为唯一的选择；为了形成垄断，乳品企业推出了“公司＋基地＋农户”的整合方式。

　　但是，这种曾被各大奶企竞相效仿的圈地模式本身就存在前天不足：产业链之间脆弱的关系无法接受竞争的考验，一有风吹草动危机顿时显现。由于我国奶农不可能像北欧某些国家成为乳品厂的股东，因此奶农就成为这个产业链上最弱小最无助的单元。

　　在市场降价狂潮的背景下，除了牛奶收购价以外其他材料都纷纷上涨。中国的特色决定了风险无可避免地转移到这个利益链条上最脆弱的一环——奶农身上。

　　石家庄行唐县：“现在粮贵奶贱，养牛已经没啥奔头了。”不少奶民反映，以前可评为一级的好奶，现在经常被降到三级。

　　奶农的利益与乳品厂的利益或多或少存在着矛盾，与此对比是“无论奶源多紧张，也不提高收购价格。”而奶农由于销售渠道有限，又只能卖给他们。而在这背后则是：大型乳品公司控制了奶源和奶价，并没有与奶农形成真正的利益联合体。

　　在整个奶业链即牛奶的生产、加工和销售中，三者的利益比通常为1∶3.5∶5.5。因此广大奶农的利益最低，而且在原料奶的生产过程中所承担的风险最大。

　　行唐县的“奶厅”联名“抗税事件”和浙江乐清奶农倒奶事件还折射出这个供应链脆弱的另一方面：乳品的运输风险。

　　由于牛奶的特殊性，其加工运输过程中的保存条件非常苛刻，而冷链建设所需要投入的资金压力非常巨大。很多乳品公司除了保证销售环节的冷链投入外，对于上游一般仅仅延伸到牛奶收购这一个环节，而分散养殖和集中收购之间的贮藏环节则由市场行为来代替。对于企业来说，这是一种节约成本快速发展的好方法，但是当下游出现问题的时候，风险顺着价值链上传，倒奶事件成为无可避免。

　　同以余低村为例：养殖户的奶主要是卖给三鹿公司，在养殖户与公司之间，有四五个“奶厅”——牛奶收购站。“奶厅”由奶厅主自己投资建成，与奶业公司签订代收合同后，面向奶农收奶。

　　随着奶业市场的紧缩，三鹿公司缩小了收购规模。与此同时，养殖户的牛奶每天都要源源不断涌入“奶厅”，这样势必造成鲜奶的积压。据养殖户介绍，鲜奶如果不及时采取保鲜措施，当天就可能坏掉。而限于条件，“奶厅”无法保存鲜奶，这样只能将大量的牛奶倒掉，以腾出空间收取第二天新产的牛奶。但养殖户与“奶厅”通常是按月结算，只要是被倒掉的牛奶，在月末结账时都会被“勾掉”。也就是说，倒奶事件的最终受害者，还是广大奶农。　　

　　加拿大和澳大利亚等国家，为了预防这种类似的风险，实行了生奶收购的配额制度。在配额范围内，奶农交售的生奶就有较好的利益保证，超过配额的部分就实行随行就市的价格政策。在美国，当生奶的收购价低于一定水平时，就实行价格支持政策。也就是说，政府收购较多数量的乳制品，使乳品厂的生奶收购价格保持较高的水平。　　

　　在我国奶业的发展过程中，由于具体国情的特殊性，供应链的上游承担了巨大的风险。难以整合的供应链和勉强整合后供应链强度和抗风险能力的不足都预示着“奶源圈地”仅仅是企业的噱头而已。更深层次的问题是，由于乳品行业特点所限（产业链关联度大，涉及到关系民计民生的农业问题），决定了这个行业必将在一种不完全的市场环境下竞争。不仅仅我国现阶段无法解决，即使是发达国家也必须有国家政府行为的介入。

　　对于这种“公司＋基地＋农户”模式的另一个组成，企业自行投资建立奶源基地的发展来看，由于投资期长，投资回报率低等综合原因，很多企业的奶牛基地是“风吹草低见蜗牛”。重庆□□集团在取得国家专项扶持资金后，只有一块巨大的“□□集团奶牛养殖示范基地”的广告牌在郁郁葱葱的歌乐山上经历着乳业的寒风，“基地”成了套取国家政策性扶持的另一种手段。　　

　　中国的奶业是否能够持续和健康发展，在很大程度上取决于奶农的积极性。如果我国的奶农没有政策性的保护，或者没有最基本的利益或权益保障，我国的许多奶农就会退出奶牛业，就会使我国的奶牛业停滞不前，甚至后退。　　

　　僵局的成因总是由于投资率、技术进步和经验增长的速度远远大于实际市场的增长率所致。技术一旦成熟，后起竞争者的成本差异就会很小，尤其是在考虑到了资金成本之后。而在整个行业即将走完了高速发展阶段，竞争者为了争取市场份额往往不惜采取代价高昂的战略。可惜在僵局中，市场份额并没有多少价值：与市场份额较高、有着各种不同役龄的生产单位的老竞争者相比，拥有新设施或交运体系的新进入者，其成本通常会更低。但是对于乳业来讲，由于乳业的本质是一个农业问题，因此除了市场行为的竞争外，还隐藏了各地方政府的竞争行为，而我们所面临的乳业僵局，正是由于这多方面力量作用的结果。　　

　　对于企业来讲，投资继续增长暴露出许多公司资源配置系统的缺陷。决策错误的发生，在一定程度上应该归咎于对行业环境预测的不足。追求高昂的单边利润体系，刺激了非规范竞争者的大量出现，投机引发了更多产业链深层次的问题产生，甚至造成了产业发展的不平衡。

　　“微利”时代的今天，资本的嗅觉是异常灵敏的。曾经乳业的高额利润就如同向企业家发出的邀请函，盛极必衰的结果必将引起行业利润的快速下降。乳业与我国的彩电业、空调业一样上演着大浪淘沙的游戏。　　

　　在人们的视线中，光明与曾经大手笔的风格显然不同，2004年一开始就收敛了许多，似乎更加注重对自家一亩三分地底精耕细作，发力在华东片区铺设面向市场的配送网络。虽然光明在媒体上一再表示自己更注重高科技产品的开发，主要利润来自于所谓的科技附加值高的“健”字号功能乳品。但是与之形成对比的就是近些年来除了牛奶干吃片旧梦重温风光一把外，其余的豆奶、果奶、牛初乳等都比不上饮料的红红火火，作为“上天赐给人们最完美的食物牛奶”本身的概念就非常成熟，要对一个成熟的概念进行创新的想象空间实在有限。奶就是奶，最大的问题是对这种娇贵食品的保存而非其他。市场上常规的投机取巧之术不过是多掺点水用乳饮料来代替乳品，或者用还原奶来顶替鲜奶，聪明的光明更是将这个概念留给了他人。

　　而以光明为代表的城市乳业还即将面临工业化发展与农业冲突的危机：随着城乡一体化进程的加快，奶业与种/养植业联系在一起所产生的自然风险、疫病风险无可避免地与城市化相矛盾，饲养奶牛的地点或地区将无可质疑地面临着搬迁或进行畜粪处理的选择，奶源将越来越远离自己的家门口。当自己与产业链上游不能“近水楼台先得月”，那么依赖密集的配送网络将是争夺价值链地位的唯一选择：光明开始走宗庆后的路子也有不得已的苦衷。　　

　　新希望的来势可谓汹汹然，用自己的话来讲，就是确定“用3~5年时间，做成全国最大乳业联合体”和“用5年时间，成为中国乳业三强”。从2001年11月控股四川阳坪乳业开始至今，新希望有目标地先后控股了11家地方乳品企业。虽然从目前看来，新希望在资源整合的速度与力度上滞后而乏力，但其编制一张全面覆盖市场配送网络的信心和决心却昭然若揭。　　

　　伊利、蒙牛等也意识到了这一点：在北京，光明、伊利、蒙牛都投了保鲜奶生产线。国家“禁鲜令”半路的杀出虽然为这个行业增添了变数，但是提高了行业进入的门槛，在吵吵闹闹的背后，偷着乐的还是这几个巨头。而促使他们在这个寒冬里还能笑出声的，不外乎就是——渠道。　　

　　“三高两低”（奶牛价格高、饲料价格高、疫病风险高与终端产品价格低、比较效益降低）的乳品特点，决定了渠道是目前唯一可以使整个产业链保持完整的抉择：上游关系到棘手的农业问题，整合难度非常之大，要是作为企业的行为又要面临投资大回收期长，远期风险大等不确定因素的影响。只要农业结构的本质没有变化，谁也不敢第一个尝试吃这个螃蟹。但是只要保持市场的正常运转，有了需求驱动的加速，上游自然会由市场进行风险与利益分配。审视乳品整个产业链结构，我们不难发现只有渠道是可以更多挤出水份的单元，渠道的力量不容小窥。　　

　　渠道的竞争多变而复杂：常温奶在传统的大卖场、商超、便利店、士多店、个体奶摊、单位食堂等打得不可开交的同时，“妙士”等却在餐馆、酒楼大捧掘金；送奶到户的直销模式由于抗风险能力强，选择权已经不仅仅是地方奶企的保留节目。面对突如其来得风险，企业选择拓展零售渠道与自建直销渠道两条腿走路的方式，不仅仅可以扩大产品的覆盖率，更重要的是能为不同购买习惯的消费者服务，提高企业的抗风险能力。从供应链优化角度分析，加强对销售终端与消费者的控制是增强竞争力、提高竞争门槛的重点，新希望搭建一个覆盖区域消费主体的网络平台，更是可以期待农村消费能力的复苏，因为他有的是与农村农民打交道的经验与耐心。

　　但是，中国国内乳品市场格局尚未最后定局，乳品企业的兼并整合还刚刚开始，跨国乳业巨头的退出也许是静待时机。待乳品市场的扩展真正进入“快车道”，再该出手时就出手。自然，摩根士丹利给牛根生套上袢牛索也是不希望在这个阶段出现大的问题，老奸巨猾的国际巨头是有耐心的。　　

　　2004年终倒数的第二天，伊利董事长郑俊怀重蹈了创维的覆辙，这给人们留下了极大的想象空间：曾师出同门的蒙牛会不会借此机会一统山河，而更多的问号似乎留给了一直暗藏在乳业后面的力量——地方政府的头上，牛根生前不久在福建论坛“将财富捐给国家”的讲话也因此带了做秀的成份。不过，从市场破局的角度，牛根生有理由笑出2005。　　

　　昨天，2005的元月12日，伊利的人马大闹《第一财经》，也是因为不中听的言辞太多，但市场毕竟是市场——他有自己的意志与选择。僵局的出现往往预示着行业整合和转型的开始，在这场没有硝烟的较量中，我们只希望，别苦了农民。　　

　　任何产业在其生命周期的初期阶段，产业标准的缺位，高增长率以及新产品产生的早期利润都会掩盖僵局的来临。而产品进入成熟期之后，企业可能不再会有持久的竞争优势。倘若能预见僵局的来临，企业就会知道何时应当见好就收，何时知道应该坚持到底，取得最后的胜利。　　　

　　苟践，重庆共好人力资源公司资深培训师，项目咨询顾问，曾任某乳业公司总经理，连续3年保持产值、利润翻番；后任集团副总裁，主要负责宏观管理，新项目运作等方面。联系电话：13908320882，E-mail： gj51566@yaho.com.cn

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

查看潘文富详细介绍　　浏览潘文富所有文章