六、 经营能力如何

　　当上游企业准备将产品交付一个渠道商做代理时，对其经营能力的把握，直接关系到对方能不能把产品的市场营销做好，也关系到企业自身能不能很好地发展。

　　一个具备较强经营能力的企业不一定是现在实力很强的企业，但却是有着很好的基础条件，更有着发展前景的企业。

　　针对这一点的考察就要求我们不得不在把握现状的同时，也要放眼未来，如此才能选择一个基于长远合作的代理商。

　　经营能力表现在企业的方方面面，包括资源状况、营销水平、基础条件、经营现状等多环节因素。

　　七、 经营历史与经验

　　科学的审视与考察准代理商的历史与经验，有助于我们透过代理商的表象厘清其本质的东西，避免被其虚言所蒙蔽，而致受到损害。

　　如果准代理商的历史是一个奋斗与发展的历史，我们不妨可以确信其在经营上的冲劲与良好的前景，否则，即便其现在仍能保持良好的经营表象，也必须对其以后的总体发展持观望态度了。

　　而且准代理商其经营历史的过程与细节，也是产品交付其代理是否合适的一个有用参照。结合其经营历史的动态环节来对应考证其经营思路的演化与模式的变更，以此来判断以后的可能发展方向，分析对新产品交付代理的未来可能影响。

　　还有就是，通过对准代理商经营历史的了解与分析，可以发现在一定时段的经营过程中，其主体的经验层面是哪些方面，是否能与本产品的区域代理营销运作产生必要的吻合。

　　八、 企业发展态势

　　对准代理商的企业发展态势的考察主体集中在三个方面，一是企业目前是否处于发展进步中；二是企业的发展前景如何；三是企业的发展方向如何。

　　审视企业是否处于发展中，是对可能合作的中短期的一个把握。如果企业目前仍为发展态势，那么企业的资源运用是良性的，企业经营是发展的，企业拥有一定的冲力与积极性，具备新产品入市代理所需要的一些契合条件，反之，则不能不慎重了。

　　审视企业的发展前景，是对可能合作的一种远期把握。如果企业能有一个良好的发展远景，这将会成了一个可以长期进行代理合作的伙伴，否则，就要对可能的代理合作增加一个远期风险的规避考虑，并尽可能做一些提前度的准备，以应对以后将会出现的不利因素。

　　审视企业的发展方向，是对可能合作的一个动态把握。准代理商的发展方向与目前可能界定的代理合作关系是产生有利推动，还是产生负面影响对合作的走向是至关紧要的。如果发展方向的战略规划与代理合作关系充分吻合，这是值得推动与鼓励的一面，反之，则须提出相应的应对校正措施，如难以被其接受，必须要有相应的风险应对机制。

　　九、 企业资源配置是否满足要求

　　代理制是一种小游企业将产品与关联资源与下游企业的营销及关联资源相互整合的一种分协作关系。简单地说，上游企业只所以选择下游渠道商做为区域营销代理商，基本点就是看中对应的资源。

　　但是任何渠道商在成为代理商以前所具备的资源及配置，往往还是基础层面的，如果要满足真正意义的入市新产品的代理营销要求，还必须有更针对性的更深入细至的资源整合、调整、以至于增加配置的处理。

　　这种我们可以称之为代理后的资源重置，其中包括资金的分配投入、物力的组合配置、人力的布署与安排、分销资源与客户资源的重启与应用、营销资源的合理分配、销售机会的把握等。

　　因为一个新产品纳入代理后，对于代理商而言，相当于产品线结构产生了变化，需要对新产品的区域营销运作进行全面资源分配投入，有些可能是在原有存量资源的基础上加以重新配置，有些却不得不进行增量配置，即结合新产品运作需要增加投入。

　　例如，一个以直销为主导模式的区域代理商，原有产品线的直销人员配置了三十人，新承接代理后，新纳入的产品多款，因销售方向相同，对于代理商而言，在人力方面，代理商可以不用增加，而是将产品线整合后，以产品集成的形式由原有的人力继续按原有的销售方向进行直销。代理商可以在不增加人力资源或其他资源的配置情况下实现通过产品线的扩展实利利润增长。

　　再例如，一个以商超供应商形态存在的代理商，承接了新品的代理后，发现向商超配送、理货人力因为产品品种的增加已明显不够，而新产品入场后的卖场促销又要选点启动，此时不得不增加配送、理货及促销人员，这时，新产品代理运营过程中，除了享用原有营销资源配置外，在人力方面则必须有所增加，才能保持新纳入产品的产品代理营销的良性运作。

　　十、 企业管理思路

　　要关注企业经营思路，必须全面的把握，包括战略思路、管理思路、营销思路、品牌思路等。系统评估企业经营思路对代理合作关系即时及潜在的中远期影响。

　　有一家意向代理商，在不经意的交谈中流露出再做过一两年的代理经销，就准备转行经营餐饮业，更有小富即满的，抱着挣点钱就退休养老的心态，对如些的意向代理商，一定要认真的评估一下他们的战略经营思路对可能的代理合作关系产生的冲突。

　　也有代理商，虽然表面的经营尚可，但管理混乱，缺乏明晰的管理思路，即时繁荣下却埋着危险的种子。曾经有家企业在务色代理商时，就有人提出某代理商内部管理混乱，对与其达成代理合作关系应谨慎行事，但意见未被重视，结果该企业未及一年就因有业务人员卷款，内部运作分崩离析而关门大吉，不仅为上游企业造成了数十万的坏帐，而且把整个区域市场丢失殆尽，很快被竞争对手占据。

　　在营销思路方面，许多渠道商更是存在大量的问题，这些问题不断的爆发导致企业经营的夭折，更有许多企业还带着巨大的隐患在经营，面临着随时爆发的风险。

　　比如，有些企业营销方式落后，不能与时俱进；有些不重视区域的资源整合，在销售方面能整合分销渠道进行分销的，却固执地只进行小范围的直销；有些对客户服务十分淡漠，售后更不用说了，没有经营客户的意识；更有的在营销方面抱着做一笔赚一笔的短视近利心态，导致市场越做越萎缩等。

　　在品牌运作方面，许多渠道商根本缺乏品牌意识，不仅对代理产品的品牌规程不遵守，而且在区域市场运作中也不能有效地配合上游企业把营销运作提升到品牌运营的层面，难以为市场的永续经营打下基础，结果代理商变成了纯粹的经销商，而不是营销合作商与品牌运营合作商。

　　十一、企业营销能力

　　企业营销能力的把握，可以从系统营销的环节来进行分块把握，包括：商情层面、销售层面、客服务层面、售后层面、物流层面、宣传层面、公关层面等。

　　营销能力的强弱是指系统的能力，而不是某一环节的能力，希望系统的营销环节能有一个均衡的效能，而不要出现“木桶效应”中的“短板”现象。

　　商情层面主要是指对营销运作综合的信息掌控能力，有没有规范科学的商情信息运作，主动的信息的收集与被动信息反馈处理的能力如何，有没有秉承科学的从收集、整理、统计、分析，再到支持决策的信息运作程序，信息在营销的作用性表现如何等，都要加以全面考量。

　　销售层面对于承接区域代理的渠道商而言，其销售的主导模式中分销或直销能力如何，其自身销售基础如何，其客群基础如何等，是对销售能力的重要考量因素。

　　客服方面包括，是否有专业的客户服务配置、有没有科学的客户服务理念、是否遵循规范的客户服务程式、客户服务的效果是否得以体现等。以此来评定客服工作效能。

　　售后层面是对客户服务的一种延伸与强化，在此方面的专业力量如何，服务规程是否高效规范，客户满意度如何，是否能以通过良好的售后来实现产品价值增长，是否以良好的售后强化了产品的品牌运作力等。售后是一种专业与服务的强势组合，二者一并是售后能力考量的重心。

　　物流层面主体的控制环节是物流的效率与过程中质量的保障，完好无损地将产品快速便捷地送达客户是对物流运作的最基本要求，物流能力强弱与否对代理的运作相当重要，特别是对一些物流要求很高的营销模式而言，更是至关紧要的，甚至于许多代理商的主要角色便是物流配套商。

　　营销与公关运作层面是营销系统中的重要环节，缺少这两个环节，营销也就成了单纯的销售了，这两个环节往往都是区域代理商的软肋，许多代理商更多地是寄希望由上游企业进行宣传与总体的公关运作，而自身则依托上游企业的宣传推介与公关运作效力进行区域的销售运作。其实这是一种片面的角色定位，上游企业的总体市场营销策略性运作做为对各区域代理商的支持助销必不可少，但区域的营销行为本身也离不开当区域的宣传推广、公关运作，这两者是一种互补的关系，而区域性运作本身就是对大市面运作的一种深耕细作。代理商必须要有这种意识，而且要逐步建立并完善这种能力，否则会成为营销木桶中的短板了。

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