一、业务员的“直线公理”

　　案例1：

　　广东某著名白家电企业A公司为配合开发三四级市场（县乡市场）的销售策略，在对其甲品牌产品的销售渠道政策进行重大变革。A公司要求业务员调整经销商结构，将原先地级市的批发商的销售区域仅仅局限在市区和郊区（不得向县城客户批发），同时在县级市场开发县级批发商。这些县级批发商原先要从地级批发商出进货，现在则由A公司直接供货。A公司如此举措的出发点是希望缩短渠道长度，减少中间环节，既可以降低中间的渠道费用，又可以直接的控制基层经销商从而更直接的了解县乡消费者的需求。A公司的此变革措施，非常符合现在企业“销售重心”下沉的基本思路，但是此销售策略执行过程并不顺利，遭到销售人员的普遍抵制，为什么呢？　　

　　几何学中有“两点之间直线最短”的公理，既是公理则无须证明。企业中的销售人员是理解此公理最深刻的一群人了，这是因为销售人员的任务最为清晰，而各种资源又十分有限，就必须自己好好盘算如何能够用最有利的方式、最短的路径来完成任务。

　　A企业都要贯彻“密集分销，重心下沉”的渠道策略，销售人员对此不感兴趣。因为以往业务员只要守住一个大批发商，想方设法让大经销商多进货，就可以把销售任务基本完成。实在不行就让经销商把货卖到别的地方，或者搞些“假工程机”，“年年过年年年难，年年难过年年过”，任务虽然高，倒也能应付。现在却要直接面对很多的小经销商，小经销商不但单位成交量少，而且需要处理的销售支持类的问题还特别多。业务员所花费的时间、精力还是费用都要远远高于以前，而且小经销商的业绩还不如大经销商有保障。从另外一个角度，销售人员开发小经销商，把大经销商的地盘分出来，大经销商难免不高兴，提出种种威胁，甚至表示“撂挑子，不做了”。业务人员心里盘算一下，实在没有必要做这样费力又不讨好的事情，所以，所以业务员对此销售策略始终不积极执行。直到A公司下了死命令，销售人员才陆续行动起来，逐步开发县级批发商。

　　同样道理，业务人员对于新产品，尤其是价格较高的新产品也没有兴趣。原有的老产品已经被经销商和消费者所熟悉，推起来比较省力。新产品虽然对企业来说意义重大，而且利润较高，但是对于销售人员来说，把宝押在新品身上很可能连基本的任务都无法完成，而使自己的收入陷入困境，这样花费了极大的代价还需要冒风险的事情销售人员是不愿意做的。因此，业务员和经销商常常联合起来担任“新品杀手”的角色，以至于原本可以卖好的新产品，在它们的惯性作法下没有取得应有的业绩。

　　所以，销售人员往往是企业中最难对付的一群。企业要依靠他们把产品卖出去，把款收回来，他们总是会习惯于已有的和对自己最为有利的作法，对企业变革持有较为强烈的抵触，这也是“直线公理”使然。但是出现这种问题一味地埋怨销售人员是没有道理的，销售人员如此做仅仅是为了自我保护而已。要使业务人员按照公司希望的要求去做，首先要有清晰的沟通，一味的“理解也要执行，不理解也要执行”并不是上策，如果业务人员理解此决策的意义并且相信其对于自己长期利益的好处，就会较为积极的执行。除此之外，更主要的是必须在考核和激励上进行适当的设计来引导销售人员的行为，比如要贯彻“重心下沉”的策略，对业务员的考核就不应仅仅局限于总销售量和销售额，还需要考核其县乡铺货率、县乡的销售占总销量的比例以及经销商是否出现了“跨区销售”行为。要引导业务员主推新品，就必须让业务员明白新品对公司的意义，新品的设计思路等相关知识，在考核指标体系中新品相关的指标的权重要加大，业务员要能从推广新品中得到明显的好处。总之，在考核上从单纯的看销量和回款转变为完整的指标体系，而且在各指标权重上，体现公司的意图就能恰当地引导销售人员的工作重点。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

锅得缸－－拙劣的投机者，可耻的品牌策略 （2006-09-27, 中国营销传播网，作者：刘德良） “悄悄净”河北农大市场失败总结 （2005-06-16, 中国营销传播网，作者：杨慧君） 核心竞争力与投机竞争力 （2003-08-05, 《中外管理》20003年第八期，作者：何润宇、苏玲）