2005年后　　 国产手机品牌的生存发展之道　　　

　　一、 必须有清晰的企业战略

　　国产手机品牌经过2001年到2003年几年的高速发展后，有一部分竞争力比较强的企业，已经积累了一部分资金、技术、品牌优势。但在2003年竞争加剧的时候，迫于竞争的压力，盲目的分散精力、资金、人才等资源去发展其它的产业，分散公司实力——　

　　2003年10月，波导投资1亿多元控股跃进集团无锡车身公司，并于2004年3月推出了新雅途轿车。就在波导的新车出来后一个月，夏新也与南汽联姻，成立南京君达汽车车身有限公司，准备进军SUV市场。但是，迫于汽车等行业的竞争压力，不得不回到手机这个主业上来。全球很多优秀的企业，在危机来临的时候，都不是靠盲目多元化去寻找新的生路，而是断臂求存，抓紧瘦身，一些曾经多元化的公司，也是通过专业化的选择构建公司的核心竞争力------

　　1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生，1917年，Nokia 通过合并成为橡胶，电缆与电器制造商，1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。 从八十年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在九十年代成为移动通讯领域的全球领导者。

　　在1997年，亚洲金融危机暴发时，三星公司总裁李健熙先生针对国外金融危机采取的第一个应对措施是调查、分析三星各个子公司的管理体系。李总裁指示公司秘书办公室的财务小组对所有子公司进行评估以便及时发现问题。“它是否能够产生价值？”是那些对三星子公司管理状态进行分析评估的人员必须考虑的问题。三星公司选择了一些核心领域，包括电子、金融、贸易和服务，进行重点扶持和发展，并且出售或取消了２８家子公司。此外，每个子公司也放弃了一些边缘的、亏损的领域或者非核心的领域。　

　　在企业重组过程中，三星公司一方面关闭了一些企业，另一方面也建立了一些新型公司，例如三星风险投资公司、Ａｌｌ　ａｔ　Ｃａｒｄ公司、Ｓｅｃｕｉ．ｃｏｍ公司和ＨＴＡＧ公司。总的来说，三星公司子公司的数量从１９９７年的５９家减少到了４５家

　　从以上事例可以看出，象波导、夏新国内这样的优秀企业，他们的领头人，相对于全球优秀的企业，也显得不够成熟，缺乏基业长青的战略眼光。国内企业已经具备内部管理的系统能力，比如他们在终端管理、渠道管理的能力优于国外品牌，但是他们在战略决策能力方面却远远不能与国外优秀的企业相比，缺乏系统化。GE的前CEO杰克韦尔奇说过，GE在发展新的产业的时候，不做到前几名就要将其关闭。可是，我们手机行业的一些企业，已经在国内手机行业处于前几名，但他们与全球性的手机企业差距却是巨大的，他们不是去断续巩固他们在本行业的相对优势，而是去分散精力发展一个自己毫不熟悉的领域，象汽车这样的行业，竞争已经非常激烈，如果手机行业的这些楚翘进入汽车行业，他们要形成自己的竞争力还需要一定的时间和精力，而最重要的是，这样会大量侵蚀自己的现金流，有可能会造成主业的现金流枯竭，对企业造成致命的打击。不要说一个企业盲目多元化会造成企业危机，神州神码从IT分销过度到手机分销这样一个关联性非常强的一个行业，大家都认为IT分销与手机分销没有什么区别，但是，神州数码也因为不熟悉手机分销的规律，造成2003年1.49亿的巨亏，不得不在2003年紧急刹车，停止手机分销，要不神州数码可能因为手机的拖累，造成整个企业的发展出现大的问题。象熊猫马志平的出事，绝对不是因为主业经营造成的企业问题，而是因为用手机这个良好的平台，套取大量的资金后，去从事一些风险非常大、自己不善长的领域，造成手机崩盘。在国外品牌手机企业大兵压境的时候，国内优秀的手机企业考虑的是将侵蚀现金流的其它产业收缩保住手机这块已经形成相对优势的产业，而不是急病乱投医，乱投其它的产业。我们相信，资本是逐利的，只要有利润的产业就会有激烈的竞争。试想手机企业在自己熟悉的领域都处境维艰，难道能在汽车这样的领域能形成自己的竞争优势吗？

　　我们确定一个企业战略的时候，分析的基本面就是两方面。内部环境和外部环境。外部环境包括市场前景、国家产业政策、竞争对手等；内部环境简单说我企业有多大的能力我能做什么，我要在自己所从事的行业达到自己的目标要对企业进行什么样的资源配置。

　　首先从外部市场来分析，2004年手机市场全球有 6.7亿部；中国有8000万部。手机是一个时尚科技产品，产品变化的速度比任何家电、电子消费品的速度都要快，存在巨大的新增用户和换机用户。而且手机已经越来越兼容更多的功能，包括数码相机、MP3、掌上游戏机、掌上电视、PDA、网络等等，我们在考虑手机市场的时候，还要考虑数码相机、MP3、PDA等的市场有多大，也就是说它在不断侵蚀其它的市场，市场还有可能在现有领域进一步扩大。手机已经变成一个多功能产品的集成，从手机市场来说，潜力是无比巨大的，比任何家电的市场都大。单从市场来考虑，这个行业无论从现状和未来来讲，潜力都是非常巨大的。

　　由于手机产品包容的产品性能越来越多，任何一个全球性的企业也不可能具备所有的技术能力，也就是诺基亚、摩托罗拉这样全球性的企业，也不可能具备做数码相机、MP3等方面的优势，它们也要去整合这方面的技术，市场上的技术分工便会越来越细，有专门为手机生产提供芯片的、有提供摄像镜头的、有提供显示屏的、有提供操作系统的……,到一定时候，我们与国外手机品牌比的不是谁的核心技术能力强，而是谁的技术整合能力强。面对这样的市场现状，我们的国产手机品牌必须明白，我们有限的资金是用来多元化还是用来加强技术研发、技术整合能力；还是用来巩固国内市场、开拓国际市场，扩大生产规模，通过规模加强对供应商（包括原器件供应商、技术供应商）的管理，加强对价值链的管理，防止国外品牌对技术的垄断、对生产原器件的垄断。通过资金的保障，逐步构筑我们系统的竞争力，使我们在全球手机市场占领一席之地。作为一名有战略眼光的企业家，必须有长远的战略眼光。

　　2005年的企业界，华为无疑是一个亮点。任正非在2000年就发出了《华为的冬天》的警告，但他从没有因为IT界的冬天而偏离自己的战略方向，没有产生战略的迷思和错乱。而是投入百亿进行3G的开发。很多人在解读华为的发展历程时，认为华为在 2001年出售安圣电气，是华为为了理清混乱的股权结构，为上市前做准备（《走出华为》《华为的冬天》的作者都是这么认为）。但是，我从任正非的一些片言只语中认识到，任正非在百亿豪赌3G的时候，他可能认为3G是一个必然趋势，但是，由于政策等方面的影响，3G时代要多久能来，如果3G晚来，他用什么资金带领大家度过这个等待的艰难日子。所以，他出售安圣电气获60亿人民币，以防3G出现不测，企业可能安然过渡。2004年，华为果然迎来了3 G 初春，在国内3G市场还未启动的情况下，在海外市场屡有斩获。受华为的影响，2004年中国企业高峰论坛，与会的所有企业首脑发表了一份联合声明，声明中提出了一个大赌大赢的概念。我认可所有企业家的觉醒，但是我本人不认可“大赌大赢”这个词。其实，这次高峰论坛企业家们达成的是一个战略定位的问题，解决了一个战略资源配置的问题。我们是把的限的资源象沙子一样散出去，还是握成拳头打出去。毛泽东在诠释他的军事理论的时候就用一只手是用巴掌扇出去有力，还是握成拳头打出去有力的形象比喻解释他集中有限的兵力，打击敌人的战略思想。

　　2005年，国产品牌手机可能面临更加严峻的考验，但是我们基于市场前景的巨大潜力、竞争对手的情况，以及自身的企业现状，不能出现战略的迷思和混乱，必须有清晰的战略构想，用战略的眼光考虑技术、渠道、国际化的问题，切忌短视和急功近利。一位成功的战略家，就是根据自己对市场理性的分析判断，掌握市场的发展趋势，以决定企业的战略。象华为开发3G一样，任正非认为3G是一个趋势，但不一定会马上到来，任何战略都是有一定滞延性的，国产品牌手机在保证生存需要的前提下，还要忍耐战略滞后带来的寂寞和风险。

　　二、 国产手机企业必须加大对技术的投入

　　本人在手机市场摸爬滚打多年，一个切身的体会的是，在手机市场甚至别的市场，国外品牌在技术上一步赢可能导致步步为赢的结果——国外手机品牌在彩屏机上挣足了钱，国产手机品牌才跟上来；国产手机品牌跟上来后，国外手机品牌在彩屏区用价格打压国产品牌，用摄像手机维持高利润；国产手机品牌跟上摄像手机，国外手机品牌在普通摄像手机上已经有了规模优势，开始下调销售价格，又开始了摄像手机象素升级运动。从这一现象可以看出，国外品牌手机始终攫取手机市场利润的丰厚区，国产品牌手机在市场的中低端市场挣扎。从手机市场的发展来看，由于全球3G市场逐渐发展，手机的技术还有一个向上发展的过程，如果国产手机品牌永远是随着国外手机品牌亦步亦趋的话，将很难有大的利润积累，始终处于被动挨打的局面。鉴于手机行业的现状，国产品牌手机企业必须认识到手机向多媒体终端发展的趋势、向3G发展的趋势，从以前的追随者，尝试根据未来的发展趋势做一些超前性的研发。随着国内手机产业链的成熟，国内手机在中低端手机方面的成本已经不亚于国外品牌了，但是，这种仅仅是中低端手机的成本是没有意义的，因为大部分国外品牌手机实现了在中国本土化生产，中低端手机与国产品牌成本相差不大，他们可能会用高端手机赢取利润，中低端手机低利润销售或无利润销售，以应对与国产品牌手机的竞争，打压国产手机品牌的成长空间。所以国产手机品牌必须跟得上国外手机品牌的技术发展，用与国外手机品牌同质的产品通过低价与其竞争。在技术竞争的案例中，国产彩电通过技术竞争的例子的是值得我们借鉴的。2000年，国产品牌彩电由于国外品牌的打压、国产品牌内部的恶性价格竞争，整个国内彩电造成了全行业亏损，整个国产品牌彩电企业加起来的利润不如索尼的一半。索尼赢取利润主要是靠背投彩电，长虹清醒地认识到这一点，在2001年开始发动背投彩电价格战，在国外品牌的高利润区，国外品牌在价格上不敢轻易迎战，长虹趁机占领了大部分的市场，一度占到背投彩电50%的市场规模。长虹的做法达到了两个目的，一是通过技术升级，找到了新的利润增长点；二是进入了国外品牌的利润区，打击了国外品牌，使国外品牌无暇在彩电的低端产品区打击国产品牌，甚至逼着国外品牌退出没有竞争优势的低端市场。

　　创维、TCL看到长虹已经巩固了背投市场，短期内无法与长虹抗衡，直接将主要精力投入等锂子、液晶市场，直接在国外 品牌的高利润区与他们进行最直接的竞争，国产品牌通过技术升级与国外品牌在高利润区竞争，取得非常好的效果，国产品牌 彩电在2003年、2004年都取得了非常好的业绩。2004年，松下、索尼宣布退出彩电CRT市场。

　　在手机行业康佳的例子也值得借鉴，康佳预测到手机彩屏手机即将成为趋势，自己开发彩屏手机速度也可能来不及，在2003年，与台湾企业通过OEM、ODM的方式迅速整合彩屏手机技术，通过低于国外品牌的价格，发动彩屏风暴活动，迅速将彩屏市场做大，2003年的销量一举突破500万台。

　　搞技术研发是要一定准备和周期的，由于大部分国产品牌手机企业的技术准备不足，想在短期内在技术上有所突破的话也是的较大难度的，想完全以自主研发的技术参与市场竞争的话，也容易丧失市场时机。TCL曾经是以韩国手机技术起步的，但是，由于韩国企业在品质服务上不到位，也让TCL在这方面吃了不少亏，所以在2002年后，TCL一直坚持自主研发产品，由于自主研发的速度跟不上市场的发展需求，TCL的产品更新速度过慢，造成产品线不齐，影响企业的发展。

　　笔者认为，一个企业在技术上所表现的强势，不完全表现在自主技术研发上，还表现在技术管理和技术整合的能力上，国产手机品牌在自主研发力量跟不上市场发展的速度时，我认为还应该在一些自己短期内无法突破的产品领域与国外有技术实力的公司合作，通过技术引进或是OEM、ODM的方式丰富自己的产品线，特别是高端产品领域的不足。

　　在2001年到2003年，国产手机品牌主要是通过与韩国企业的合作，以获取手机整机技术，随着三星、LG、泛泰、VK、星王等韩国企业悉数进入中国，我认为国产手机品牌在韩国整合整机技术已经比较难，但是，日本还有三洋、东芝、夏普、三菱等有一定技术力量的企业在中国市场难有作为，我们可以通过与它们的合作获取高端产品的技术，或是与我国台湾企业的合作获取成熟的产品技术。

　　一个企业的技术能力，不仅在于他的自主研发能力，还在于它的技术管理能力，也就是它的技术引进、整合的能力，国产手机企业要打破国外品牌对高端手机的垄断，一定要加强技术的管理能力，加强引进合作，迅速抢占市场的时机。

　　国产品牌手机曾经由于利用韩国手机技术贴牌生产手机而备受业内外人士诟病，，但是，在国产手机技术研发速度跟不上市场发展速度的条件下，OEM、ODM仍不为抢占市场的捷径，TCL在2002年以后对自主研发的偏执未免矫枉过正，国际著名品牌摩托罗拉、三星也是OEM的高手,国外手机品牌在技术管理上的经验是值得我们学习的。

　　利用OEM、ODM获取产品，已经让我们的合作伙伴——技术提供方获取了底层利润，国产手机品牌不可能有太丰厚的利润，但是，无论用什么方式拥有了产品技术，在终端所表现的是这个企业的技术实力，有利于提升企业的品牌形象，渠道上有了丰富的产品流、经销商有事可做、有利可图，一线员工有产品可卖，有利于维护渠道的信心，防止渠道力量流失，而且有利于国产手机品牌与国外手机品牌进行同质化产品的竞争，打破国外品牌在高端产品领域的优势，压缩它们在高端产品领域的利润空间，由于在这一领域，国外品牌不会轻易打价格战，也可以让国产手机品牌有一定的利润增长点。

　　从长远出发，OEM、ODM获取产品的方式仍是一种附助手段，自主研发仍是国产品牌长治久安的立根之本。技术管理能力和整合能力，也是一个企业的技术能力，最终体现在一个企业在最终的技术有无优势，TCL通过收购阿尔卡特获取了相当一部分的手机核心技术；华为早在2002年就与松下、NEC在上海成立了宇梦公司，共同研发3G终端。由于移动通信市场的高速发展，微软、英特尔等全球IT巨头也陆续涉足手机行业，由于它们在终端产品市场经验的不足，这也为有市场经验的国产手机品牌通过市场的能力获取与它们在技术上合作提供了机会。通过收购或与有技术实力的公司合资合作也是短期快速获取技术的最佳途径。

　　华为今天的成功也在于它在技术上的超前投入、强力配置。

　　今天的结都是昨天的因造成的，我们想在今后的市场竞争中取得优势，就必须在技术上未雨绸缪，早作准备。

　　三、 继续深化生产制造成本方面的优势

　　从家电、玩具、家俱等行业的发展规律来看，只要一个行业的技术发展处于相对停滞或是成熟阶段，中外企业产品技术趋同的情况下，中国生产的产品在国内市场或是全球市场就会出现拐点-------在国内或是全球市场占据相当的市场。

　　中国产品占全球市场比例：

　　玩具　　　　　 80%

　　家俱　　　　　 50%

　　集装箱　　　　 80%

　　DVD　　　　　　70%

　　电视　　　　　 30%　　

　　国产手机品牌一方面通过开拓国际、国内市场增加生产规模；另一方面也可以通过帮助国外企业代工的方式，一方面增加利润，另一方面扩大生产规模。通过各种渠道扩大生产规模后，增强对价值链、供应链的管理，进一步降低生产成本，增强价格的竞争力。

　　在降低产品成本方面，除了扩大生产规模外，我认为国产手机品牌加强后向整合的能力，向价值链的上游发展渗透也不为一种降低成本的最好方法。很多时侯，我们一提到核心竞争力，很多人就用我们能不能造芯片来评估我们的核心竞争力。笔者曾听过一个灯下黑的故事，这个故事告诉我，最挣钱的生意不一定是灯光照的到的地方，也可能是灯下阴暗的地方。另外一个故事的版本是挖金矿的不一定有金矿山上卖水的挣钱，因为山上缺水，卖水的奇货可居，水价极高，最后挣的钱比挖金矿的还高。

　　在普通消费者眼里，以生产手机电池的深圳比亚迪实业有限公司也许并不太引人注目，但是，比亚迪却在一个不起眼的行业，创造了了不起的业绩，2003年产值40亿，净利润10亿，既使在国产手机风光无限的2003年，也没有几家手机厂商的利润能与比亚迪相比。

　　笔者由于工作需要，与生产手机零配件的很多外协厂有过深入接触，让笔者吃惊的是，手机外壳所用的紫外线固化涂料，竟然在中山市有一家日资企业-------中山武藏涂料厂占据了国内手机外壳涂料的很大部分市场，而且毛利都在100%以上。笔者无从知道其实际营业额和利润，但从国内手机市场容量估计，它一年的利润不见得比波导的利润少。也就是说波导公司如果有能力生产涂料，即使不外销，只供自己使用，按其一年产量1000万台，一台手机用3元钱涂料计算，光手机涂料，波导公司也能节省1500万的成本，也无形中产生了1500万元的利润（为了说明方便，此计算不算生产投入及摊销）。手机产业链上一些小的环节，投资额并不高，有的产品技术含量也不一定很高，国内企业目前还未掌握手机技术的核心层，应该有耐心去挣一些辛苦钱，一些看起来的小钱，尽量将一些自己能做的东西自己做，减少外包，如果国内优秀的手机厂商用准备向其它行业多元化的资源投入到手机价值链的整合，不但能降低手机整机生产的成本，而且还强化对手机价值链的掌控能力，提高手机终端产品的整体竞争力。虾米多了也是肉，手机价值链中一些不起眼的环节，也可能为企业创造意想不到的发展空间和利润来源。

　　温州有一个做打火机的企业老板讲了一个故事，他将打火机的成本已经控制到最低了，但是，有一次他改变了做打火机的钢板的裁剪角度，使整个打火机的成本降低了一分钱，他认为对打火机这个传统产业来说，一分钱就是优势。

　　从目前中国企业的现状来讲，我们还没有通过技术能力获得高额利润的能力，开源节流、成本控制仍是我们赢取利润的主要方式。对大量的中低端手机市场来说，成本已经成了重要的竞争手段，竞争优势不是价值价值链的某一个点上产生的，而是通过精细化的管理，在价值价值链的每一个点上累积起来的，国产品牌手机企业必须在价值链的每个环节压缩成本，在中低端手机市场，价格手段仍然是国产品牌克敌制胜最有效武器。　　

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