脚法二：攻坚作战　　

　　B市人口过300万，消费潜力巨大，市场成熟。A为了打入并立足于B市，A伤透了脑筋，由于没有名气，经销商往往提出的条件非常苛刻。

　　A期望通过广告树立品牌拉动销售。但是B市传媒被多家电视、报刊分割着，它们的价格却毫不含糊。选择其一，效果微乎其微，而如果全面铺开，开支又太大。

　　A衡量再三，于其把资源投放到没有保证的广告上去，不如直接投入给经销商，起码会产生一些销量，这样比较稳妥。

　　于是，A满足了经销商的大胃口，和几个经销商签订了“不平等条约”，包括一些不计成本的倾斜性政策。A急切期望这些经销商能够在利益的驱动下打开市场。

　　这些经销商先是满怀信心的攻击市区，但是每想到市场那么难做——不但进终端难，而且被竞争对手全力反扑后，还一无所获。这一来一往，经销商很快丧失了信心，只能在竞争品牌防守比较薄弱的郊区游弋。对企业的督促，他们也只能敷衍。

　　接近一年了，A除低档产品有一定的增长外，中高档品种几乎没有。低档产品A实际上是亏本的，再加上给经销商的特殊政策，企业难以承受。市区做不起来，对A的品牌形象也是一个损失。

　　A决定采用最稳妥的办法，先行投入几部车、十几个人成立办事处，对B市进行攻坚作战。　　

　　市区市场的特点是中高档产品销量大，是企业理想的市场，但是竞争激烈。终端的胃口很大，而且对蜂拥而至的推销者有厌烦情绪，人为地设置了很多壁垒。

　　但是办事处进攻这样的终端有着自己的优势。

　　价格和政策的优势：A不是没有投入钱，只是经销商操作市场时，把A针对终端的优惠政策视为自己应得的利润，截留了下来。一旦办事处直接操作市场，把这部分利润拿出来，就能够吸引终端。

　　人员力量的优势：办事处有一支训练有素、南征北战的业务队伍，只要将开发终端数量作为业务员的任务指标，提高奖励标准，业务员就会整日软缠硬磨，终端再顽固也顶不住。

　　只要能够进终端，马上通过服务营销、情感营销等手段，在终端实现推力，逐步让消费者接受。比如，开展品尝活动等。而且一些卖得好的终端，还能带动附近的终端销售，呈现滚雪球趋势。

　　A在市场开发中，只遇到终端的壁垒和对手经销商的阻力，并没有遇见竞争对手的直接反击。这是因为，B市市场格局已经形成，假如竞争对手进行直供对抗，将侵犯原来经销商的利益，会自乱阵脚。因此，整个竞争就相当于A公司在和竞争对手的经销商直接对抗，经销商无论在自身实力还是业务队伍的素质上，都难以相比。

　　一年过后，办事处开发的终端数量达到百余家。利用他们的传播力， A产品不再默默无闻，原来的经销商开始有了市场开拓的动力，此时办事处的工作重点逐步向辅助经销商发展上转移了。

　　点评：

　　‘城市越大越难做’。这是由于城市市场范围大，竞争激烈，宣传工具的影响力有限，难以产生轰动效应，达不到预想的效果，而且代价不菲。特别在新市场开发的初期，经销商更看重眼前的利益，几无忠诚度可言，企业很难指望他们去冲锋陷阵。

　　而办事处的主要目的就是开发市场，主要的考核依据是销量。由于和经销商的目的不同，所产生的效果也不同。办事处在经营理念、市场操作方面要超过经销商，能够更有效率地利用原本企业投给经销商的资源，让市场开发更有起色。他们把办把最艰难的市场留给自己，把钉子一颗颗拔掉，既打击了竞争对手，又树立了经销商的信心。　　

　　脚法三：组织网络

　　C市场的状况很特别，市场被当地的M企业所垄断，市场占有率达到85％以上，它不但可以毫不顾忌的把产品价格定到一个较高的水平，而且对后进者有着生杀予夺的权力。

　　由于M同类产品在终端零售价格是大致相同的，因而其利润难以支持一个多层次的渠道体系。经过一定时期的发展，C市场形成了大市场、小经销商的模式：渠道网络由几百个实力比较弱小的经销商组成，无法形成不了对整体市场具有影响力的一级商。这些经销商在市场划分区域经营，而且全部从M公司进货。由于大家经营的产品相同、价格相同，相互之间没有能力把竞争对手吃掉。为了避免两败俱伤，相互之间只有认同各的势力范围，基本形成竞合关系。

　　正是由于经销商之间的相互制约，使M取得了市场的稳定和平衡：“竞争对手再厉害，也不可能把这几百个经销商同时策反”。

　　A公司好不容易在当地找到的经销商，实力都不行，被竞争对手有针对性的进行封杀，不但取消了合同，而且给叛变者的对手以大力的支持，人员、车辆、政策的倾斜。A虽然也在支持投入，可是好汉敌不过人多，这些经销商在周围对手的围攻下很快的垮台，成为其他经销商的警示，在这种赤裸裸的威胁下，令M公司其余的经销商不敢越雷池一步。

　　A在C市的办事处及时调整了开发思路，采用灵活的竞争策略，承担起了‘一批’职能。办事处把所有投入的资源提前拿出来，例如年返、促销费用等，实行一步到位价，让经销商看到了实实在在的好处，积极性大增；另外办事处送货上门，提供车辆和人员的支持。

　　由于没有签订合同，经销商没有销量的压力，而且小批量的销售也不会让M注意。于是这些经销商先是十件、八件的试探性进货，之后感到销售情况不错，就逐步加大进货量。一段时间后，A产品在市场上很有起色。

　　M感到了威胁，专门下发通知：凡是经销A产品的经销商一律停止合同，扣除各种年返等奖励。危急关口，A办事处紧急介入，承诺对因为停止销售M产品所造成的损失进行适当的补贴，对于专销A产品的经销商进行额外奖励。

　　这些经销商通过前期的销售，感到离开M也能够生存下来，而且过得更好，衡量再三，决定和A站在一个阵营。

　　M开始衡量封杀政策对市场的影响。违反规定的经销商数量多达几十个，市场连成一片，假如把这些经销商的合同全都停掉，而在市场上没有能够填补空白的经销商，只会对A的销售产生促进，把这些经销商彻底的赶到A的怀抱，将市场拱手让人。而且，他们一旦成为A经销商的案例，让M更加难以控制局面。

　　M开始踌了。最终只有象征性的扣发他们几百元返利以示惩戒。之后还千方百计的对这些经销商做工作，让他们继续经销D产品，不要明目张胆的与己作对，这才算为自己挽回了一点面子。

　　办事处在产品打开市场僵局后，选择几家实力较强，销售情况较好，忠诚度较高的经销商作为组织者，完善网络体系，办事处来指导、协助、带动经销商的经营能力的提升。授之以鱼不如授之于渔，让这些经销商通过学习发展壮大起来。形成渠道结构‘一批’的雏形，圆满的完成了市场开发。

　　点评：

　　企业渠道扁平化以后，一批和二批的界限会很模糊。这些经销商对自己区域市场的服务能力、掌控力高，但由于数量多，实力弱，影响力有限，大一批越来越少，经销商因为就更容易被企业掌控。

　　办事处有资源、也有实力充当‘一批’的职能，把市场上的经销商作为渠道网络的一个分支。开发市场时，办事处不是以盈利为目的，形成了价格优势、服务优势、政策优势等优势，更容易对竞争对手进行及时有效的反击，并充分保障经销商的利益。

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