主题采访

　　经历过“美加净”外嫁冷宫之痛的上海家化，如今旗下品牌“佰草集”的单价在与世界顶级品牌比肩的同时，仍然以独一无二的“中国概念”赢得了5年销售额增长50倍的高成长！　

　　本刊记者　邓羊格 ■

　　2005年4月28日，中央电视台在北京饭店隆重举办第一届“中国品牌高峰论坛”。论坛结束时，包括上海家化在内的全国100多家企业共同发布了“中国品牌宣言”。

　　在宣言中，百家企业充满激情地宣告：“无论是方式，还是规模，我们前无古人；无论是过程，还是结局，我们都将创造历史……我们确信，这一梦想必将实现。”

　　无论是激情，还是信心，我们都无法忽视达到目标的手段或者谋略。有勇无谋毕竟还是莽夫。

　　拿什么打造中国的日化品牌？

　　让我们把视线落向上海家化。

　　在反省中觉醒

　　上海家化有百年历史，期间经历了诸多品牌的成败与沧桑。

　　目前，上海家化有八大品牌：细分市场里的清妃、佰草集、高夫、COCOOL；大流通领域里的六神、美加净、舒欣、家安。

　　佰草集、高夫、清妃、COCOOL这样的细分类品牌一诞生似乎就含金带玉，有着天然而无可抗拒的气质，让人不禁猜度有一群高人在背后“全心以赴”地打造这个品牌家族的“精致优雅”。

　　上海家化主管战略规划、市场营销和信息系统的副总经理王茁慨叹道：“并没有什么高人指点迷津，只是因为我们有很多机会犯错误。我们有明确的品牌管理意识，可以追述到1988年。十几年的历史，我们推广了很多品牌，也犯了很多错误。我们一直在错误中学习着。我们从来没有放弃向他人学习的机会。”

　　苏格拉底说：未经省察的人生没有价值。

　　在采访中，我们听到的是上海家化董事长葛文耀对“美加净”的忏悔和王茁对“清妃”的检讨。

　　“十几年来，塑造美加净品牌的失误，我有责任。”葛文耀已经不止一次在公开场合对“美加净”运营失败“忏悔”。

　　1990年，拥有著名商标“美加净”品牌的上海家化在与庄臣合资后，原有商标被搁置。表面上看，跨国公司投入数百万美元为上海家化发展生产，而其真实目的就是为使当时占有近20%市场份额的美加净退出目标市场，为自己的品牌开路。而失去名牌商标的上海家化业绩果然骤然下滑，年销售额从前一年的3亿多元一下子降至600万元，曾经的“第一护肤品牌”一夜之间蒸发。1994年，上海家化终于出巨资收回了美加净商标，但已经丧失了最佳的发展时机。

　　2004年始，上海家化开始投入巨资重新振兴美加净。

　　与此同时的是，这个品牌家族里的另一名成员——清妃，正被冷落在后宫反省。

　　“2005年清妃为何被冷落？主要是清妃的品牌核心价值和品质在多变中被日渐模糊。清妃曾经被宣导为来自于宫廷秘方，也被宣导过来自于西方生化科技。因为清妃在市场上没有鲜明的价值主张，而不再吸引具有一定特征的人群，其品牌在弱化和老化。目前清妃正在内部调整，有多种可能方式被重新打造，但目前，它不是我们的重点。”王茁对于清妃的未来走向做了谨慎的回答。

　　据业内人士透露，上海家化有可能用清妃与法国顶级化妆品品牌幽兰合作，再造一个除佰草集之外的另一个高端品牌。

　　“中国概念”的差异化生存

　　“没有特色，在今天的日化市场很快就会死！”——王茁。

　　“菲利普·科特勒讲过：维持品牌持久的优势就是要靠差异化、个性化。我们可以不去与跨国公司的强势品牌正面冲撞，你花多少钱打广告，我也花多少钱。我们可以采取‘差异化策略’，天然的中草药是我们的强项，绝对优势，不仅符合消费的趋势，而且对广大中国乃至东南亚的消费者来说，有亲切感。如果法国人来做中国的中草药，即使做出来，中国消费者也会打个问号。”——葛文耀

　　上海家化以差异化求生存的首次出击，是1991年推出六神。凭借中草药祛痱止痒、清热解毒的功效，六神至今仍是夏季个人护理用品的第一品牌，被誉为“夏日里的绿色帝国”。

　　随后家化的美加净、清妃、笛诗女用香水、高夫男用护肤品等，无论是在定位诉求还是产品外包装上，也都始终被赋予了明晰的东方色彩。经过数次“练兵”，家化于1997年推出高档化妆品品牌“佰草集”——纯中草药提取、中国宫廷古方、专卖店和特许加盟制、汉方SPA会所……一个个极具中国特色的品质定位与营销理念，将佰草集塑造成世界上第一套中草药系列个人护理用品。

　　站在巨人肩膀看世界

　　于是，“中国概念”赢得了世界化妆品巨头的青睐。2004年，丝芙兰主动找上门来。这家全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH旗下专营高档化妆品、香水的零售公司，在全世界有1300多家连锁门店，年销售额达14亿欧元。根据协议，丝芙兰与家化合资成立高档化妆品销售公司，并将佰草集纳入其全球网络全球销售。

　　上海家化的意图是：与国际上著名公司合作，可以帮助提升自己在化妆品细分市场里的运作和精细化营销能力，而更主要的是希望能把佰草集产品带到欧美国家。当然如果其中有一些经验和做法值得大流通领域借鉴，也算是一个意外的收获。

　　这么多年，上海家化一直没有停止过与外界广泛的合作关系。

　　精耕高档品牌

　　尽管佰草集的单价与兰蔻、迪奥等世界顶级品牌相差无几，却仍然以独一无二的“中国概念”赢得了高成长，年销售额在5年时间里增长50倍！

　　“佰草集的机会显而易见，在去年没有跨国公司诚信危机时，我们就已决定加大它的运作力度。它有非常深的中国文化底蕴和传统中医药理论。它的目标消费者大部分是返朴归真的女性。我们在对佰草集的消费者进行分析时，发现绝大部分的女性都是从跨国公司的高档品牌转过来的。这批转过来的高端消费者忠诚度非常高，另外她们的影响力非常强，说服力也非常强，基本是某一个圈子的领袖和消费榜样。我们从数据库里分析，虽然佰草集增长的速度快，但重复购买的比例却达到了40%左右。我们和这些会员定期沟通。我们经常通过‘小众’媒介、直邮、座谈会、PARTY等一些更精确的营销活动提升品牌知名度和美誉度。这种精细化的营销方式也代表了高端化妆品的发展方向。”王茁谈起佰草集时充满着宠爱的味道。

　　佰草集自1997年创建以来，功夫花得最多的就是客户管理，通过强势的终端营销建立属于自己的顾客群。1997年，家化在上海的香港广场开出了第一家直营店铺，摆明了要和世界级的品牌企业同场竞技。

　　佰草集的店铺里环境特别优雅，非常讲究细节，比如：中草药美容文化的海报，精致的产品包装，别具一格的宣传品介绍，这些都能给顾客足够的刺激。其次，店铺内始终播放着柔和的音乐，弥漫着精油的芬香，让顾客在试用产品外，还能品尝花草茶，从视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉上获得全面的体验。

　　把大众品牌推向全国

　　自2004年始，上海家化提出要求“回归日化”，将旗下的几个药厂进行出售，旗下酒店的相当一部分利润也转为日化品牌的营销支出。

　　对六神的成功，王茁总结为：在差异化的基础上加大宣传力度。它的品牌概念，没有像清妃一样被不断模糊。它代表什么，它主张什么，上海家化一直在坚持。因此，六神的品牌资产一直处于积累状态。六神也没有进入非常多的产品类别，一直采取谨慎延伸的策略，短期看销售增长慢了些，但品牌认知度保持得很好。

　　2005年，六神大胆启用明星做代言人，斯琴高娃和李冰冰的号召力为六神带来了高速的业绩成长。

　　2004年，美加净的广告从地方台转向了中央台。王茁说：“现代营销是‘认知之战’，而非‘产品之战’。如果现在不开始重视企业的无形资产，就会让美加净再次错过发展良机。”　

　　最重要的是，作为上海家化的拳头产品，美加净和六神的消费群主要集中在一线城市的较低收入群以及二三线城市居民。而这些居民中绝大部分恰好就是央视的忠实受众。在央视上做广告，可以突出企业的大品牌概念，渲染企业的权威性和可信度，并提高经销商的信心。

　　让品牌经理真正创造价值

　　上海家化从1992年开始一直是以品牌经理制度来运作企业的品牌、新产品开发和市场营销等。

　　这样的制度让上海家化经受了市场化的考验和全球品牌的冲击，获得了成功。

　　但是12年下来，王茁感觉到目前品牌经理作用的发挥，受到了组织流程和架构设计的拖累。

　　拖累的主要来源是新产品开发中的协调工作。在新产品开发上，产品从概念到发展到计划书出来，品牌经理80%的精力都用到了内部协调上，而这种协调其实是低效率的。不仅是低效率的，而且是低效果的。花的时间很多，但是做不成什么事。

　　他们要协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门。

　　由于大部门精力都用于日常沟通，挤压了品牌经理的时间去思考战术行为、战略行为。比如：品牌的规划、传播的主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化、整个行业的走向……所有这些东西都用剩余的20%精力去做，效率与效果可想而知。

　　于是上海家化近两年的改革，就涉及到品牌经理职责与角色重新定位的问题。他们要负责品牌的战略发展规划，要发展一个品牌的概念，进而去寻找市场机会，在制定好方向以后就转由研发部门去负责。品牌经理要把精力的大部分放到能够创造价值的市场运作上去。

　　“这是一大转变，这个转变是来之不易的。虽然接下去要经过时间的检验，但是我们的判断是符合我们特点的，应该说是能够有成效的。”王茁相信。

　　整合全球的工业设计人才

　　采访近尾声时，王茁主动补充道：“我还要说一说中国创造。中国创造，必须整合全球资源，以中国文化、中国方式创造产品被世界接受。像上海家化，前两方面做得很不错，差距在于把世界当成市场。中国创造是非常高的标准，我认为最好是在世界范围内整合资源。特别是中国工业设计是严重落后的，要把全世界最好的工业设计人才为我所用。韩国三星如果不用世界性资源设计它的产品，就不会成就今天的霸业。”　

责任编辑：杨 光

　　主题采访

　　本刊记者 邓羊格

　　对决品牌，我们有机会！

　　谈中国本土日化品牌如何与跨国公司品牌对决，王茁的声音非常有质感。

　　因为，现任上海家化副总经理、市场总监的王茁深谙跨国公司的营销管理之道。他在美国圣约翰大学MBA毕业后曾任美国IT业界著名的GARTNER公司咨询师和美国MDY高级技术公司市场主管，曾为IBM、惠普、康柏和微软等美国企业提供市场营销战略咨询服务。

　　而且王茁像他的顶头上司、上海家化董事长葛文耀一样，真诚而公正。

　　真诚是因为他从来不回避问题，他承认上海家化在品类管理的理念和实践上相对于宝洁都是落后的。

　　公正是因为对于宝洁、联合利华等几家跨国公司近来的是非，虽然看到机会，但却没有幸灾乐祸。

　　“利用跨国公司的诚信危机做些文章，短期内可能会对中国品牌的运作有一定的好处。但我们并没有乐观到消费者转而投向本土品牌的怀抱。这次风波的确能引起我们的思考：

　　“其一，上海家化长期坚持质量标准要高于国家标准，在营销宣传上我们坚持实事求是，不夸大其词。虽然我们的诚实，相对于竞争对手，没有在短期内累积出竞争优势，甚至造成了劣势，但现在看来我们是对的！我们不用后悔当年没有像某些品牌那样做宣传，否则我们有可能面临和宝洁一样的质疑。

　　“其二，我们看到消费者对跨国品牌的迷信有些减弱和松动，可能给我们品牌推广提供了一定机会。我们会抓住这个机会，在我们的宣传中来强调上海家化‘诚实可信’的特质，而走出原先单纯依靠产品技术或功能上的诉求策略。具体的方案在内部讨论，在秋天会进行大规模的传播活动。”

　　失掉了信心，就失掉了机会

　　在和跨国公司的品牌对决战中，王茁一直在倡导的是重建信心。回国一年多来，王茁认为自己最主要的工作就是恢复和重建上海家化人的信心和勇气。

　　2003年欧莱雅收购羽西和小护士，对中国本土日化企业打击很大，整个行业可以说是一片哀歌。但是，本土日化企业隆力奇用很短的时间，采取农村包围城市的市场策略，利用产品差异化及其很强的执行力，业绩提升很快。上海家化也深受鼓舞和启发。

　　王茁曾经反复强调：“信心萎缩就把很多机会都流失掉。所以内省是我们最主要的一个功课。但这也是最困难的，涉及到企业变革、文化变革问题。内省的重要内容是思想解放和创新，是因地制宜地寻找适合家化的商业模式和作业方式。

　　“我们现在常说：抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得比较多的是学习先进，天天都在研究宝洁怎么做，欧莱雅怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了。实际上天地没这么小。所以说，信心的建立、想象力的发挥、勇气的重新引入，这是我们很多本土企业需要做的根本。”

　　而真正的信心，就在于你遇到挫折时能不能坚持，会不会轻易改变。

　　年销售额3亿的美加净1991年被卖给庄臣，遭遇雪藏，4年后买回来时已元气大伤。在这样的情况下，大家对它既抱有希望又信心不足。这就造成一种局面：刚确定一个方向，有人说好像不行，于是就改一个方向，试着试着，再改一个方向。一试就是8年。这实际就是一个信心问题。如果对第一个方向信心充足的话，也许就做出来了。

　　在上海家化，美加净的品牌经理8年内换了6个。

　　前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”；下一个品牌经理就立刻转向强调活力和高科技。“品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。每个品牌经理到任都会‘挖一口井’，却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司，重新选定不同风格的模特。”

　　最终，美加净的品牌定位越来越模糊。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。”

　　所以，王茁现在确定的一个观念就是坚持，定力和信心也是竞争力。没有一定的定力和信心，朝令夕改，或者年初定的年中改，这样的多变和紊乱必定造成严重的市场份额萎缩。

　　知长短，树信心

　　当然，信心的建立并不是盲目的。

　　“我们的优势是什么？我们的优势在于：第一，我们在研发上不弱于跨国公司。我们有一百多人的研发队伍，有一流的设备，一流的人才，我们的产品不比他们的弱。

　　“第二，我们比较重视消费者需求，我们对市场研究投入都非常大。我们每年以营销费用的百分之十几投入到市场研究中去。有些专家说：本土企业是策划型公司，跨国公司是研究型公司。在这一点上，我们对研究的重视和跨国公司没有区别，我们总能找到一些空缺的市场，创造一片天地。

　　“第三，我们决策的速度相对于跨国公司快一些。这是所有中国企业都具备的优势。跨国公司的决策要经过层层审批，对数据的要求非常严密。在中国目前的市场环境下决策速度也是一个优势。

　　“第四，在政府关系和经销商关系上，我们本土企业也有感情上、政策上的优势。

　　“第五，我们还有很多细分市场。跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及地满足本地消费者的需求。这也是很多本土企业的竞争空间，比如我们的六神在夏季市场的成功。

　　“第六，现在很多文章对中国日化企业都是一片哀歌，我觉得如果就此放弃的话是非常可惜的。跨国公司还真的没有强大到能把中国市场全部征服。宝洁在资源和运作能力上有高人一筹的地方，但我们也不是毫无希望，一定要拱手让出。看不到明天的突破是不对的。化妆品理性消费时代虽然远一些，但理性会增多。社会的认知改进不是一天就改变的。只要我们在这个市场上积极进取，经常发发声音，和消费者沟通，适当改进产品和价格，把这些细微的工作都做了，我觉得消费者还是信赖我们的。”

　　王茁也看到：“和跨国公司相比，我们的劣势是在营销运作的章法上还欠缺。我说的这个章法是指企业的策略和执行还不很匹配。跨国公司很多员工做并不复杂的工作，他们就像螺丝钉一样只要拧紧就可以了。他的上端有很好的策略计划，规定得很细微，什么人、什么时间、做什么事，把事情做到什么程度都有严密的、清晰的描绘。跨国公司也有一套制度来监督、检验、执行这些策略。而本土企业在策略上容易混乱和急功近利，在执行上有懒惰的习气，特别是国有企业的执行力很弱。很多策略渗透得不深，企业文化的影响太深重了……”

　　那么上海家化和跨国公司的差距何时能缩短呢？

　　“上海家化的策略能力已非常接近跨国公司，甚至有些方面的思路更符合中国国情。跨国公司有老外参与决策，经常是隔靴搔痒。而上海家化这种国企很另类，葛总是不满足现状的人，他很真诚，问题看得很清楚，愿意揭露问题暴露问题。他讲过：我们有这么多问题，我们还能做到这样的规模，如果我们把这些问题解决了，我们会发展得更好。我们和别的国企不一样，这也是为什么很多日化行业的国企都崩溃的时候，我们还能有举足轻重的位置。我们的企业精神里还有很多积极的一面。我们几个品牌很有特色，也很有希望。”王茁充满信心地解释。

　　一个企业和它的重要经营者能够保持从容的程度，与他对自己的了解息息相关。当我们对竞争对手、对自身有了深入的理解，并越来越清晰地看到事物内部存在的相互关系时，我们就会停止大惊小怪、忐忑不安，或是徒然戚戚。

　　责任编辑：杨 光

　　主题评论 　　　

第 1 2 3 4 页　　　　下页：第 4 页 8

相 关 文 章（共6篇)

甭让销量“削”品牌--让品牌走下神坛！ （2012-03-30, 中国营销传播网，作者：刘建恒） 企业如何实施品牌割据 （2009-07-08, 中国营销传播网，作者：梁洋榕） 差距－－本土品牌与外企品牌的几个问题 （2005-06-16, 中国营销传播网，作者：王逸凡） 《本土品牌失败案例》之万家乐之忧 （2005-05-20, 中国营销传播网，作者：曾朝晖、王逸凡） 本土品牌建设之道 （2004-09-21, 中国营销传播网，作者：孙群） 中国本土品牌为何无缘基业长青？ （2004-08-30, 中国营销传播网，作者：林景新）