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国内最大滑雪度假区营销战略诊断暨企划全案纪实（上） 7 上页：第 3 页 第5章 滥用方法的罪孽 时间过得很快，不是吗？转眼间在马王山考察的时间过去了二十多天。且这二十多天在彻底开放的心态和不设逻辑的思维中过得毫无章法。 这决定了目前我脑海中存在着许多块状的认知，散乱的联想，和团簇式的思绪。里面有一个普通消费者对滑雪运动最深切的体验，以及由此产生的对滑雪市场的微观认识；有这些以即期利益为目标的高管人士的不同角度的认知信息；有关于战略和战术关系片面性误区的思辩；还有就是关于马王山滑雪中心(柳堡山庄)项目规划战略思想形成过程的一些感悟等等。 这些毫无章法的意识，既让我惊喜，又让我焦虑。 惊喜的是，它们之中显然蕴藏着发现问题、解决问题的答案。 焦虑的是，它们无论是存在于脑海还是落入笔端形成文稿，都看上去那么混乱、无序和脆弱无力。 经验告诉我，回到严谨态度、进行逻辑梳理的时机，已经成熟了。 此前，笔者曾一度在战略和战术的抽象关系上费过一些心思。而现在我则必须从这些心思中走出来，进入深刻和具体的思考阶段了。 正确的思辨必须靠正确的方法。不如让我们首先回顾一下战略制定的方法和相关的历史问题吧。 笔者长期以来坚持认为：一个从事战略诊断和战略制订工作的家伙，不了解战略管理发展的历史，其多少有点亵渎“战略”这门学问的意思。因为战略不全然是艺术和学术范畴的东西，它的价值在于实践和实效。一个从不研究战略管理发展历史的人，完全有可能因为不了解那些历史而无法辨证地对待和使用特定的战略制定方法。而战略制定者往往身居高位，在高位上犯片面主义错误和机械主义错误所造成的损失，会远远大于一班人。正所谓“一将无能，千军受损”也。 关于战略管理的实践，研究者通常认为始于20世纪60年代，经历了三个较为明显的阶段。 第一阶段，强调理性方法，致力于战略的理性制定。其时，设计学派、计划学派以及定位学派成为战略咨询界的三根中流砥柱。设计学派以推出著名的SWOT模型而得宠，计划学派则把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点，并引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授作为定位学派的创始人还提出，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。他及他的追随者向世人提供了以五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）为典型的分析工具，来帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。 第二阶段，实现了战略领域的一场重要变革，战略家们纷纷由理性转向非理性，强调对战略制定过程中的行为因素应予以充分重视。一时间可谓百家争鸣。典型的代表通常被概括为企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派。企业家学派最显著的特征在于强调领导的积极性、战略直觉和战略洞察力的重要性，深受新型企业和处于转变时期的企业的青睐。认识学派则提出，环境的复杂性，人的认识局限性，信息失真和时间成本过高，导致战略在很大程度上依赖于个人的认识。所以，战略实质上只能是一种直觉和概念 。学习学派却针锋相对地指出，设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程，不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。战略的形成与发展应该是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。权力学派另有高见，认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程；战略制定过程是集体行为的过程，它建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。然而，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，反倒将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。这一派大胆地认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略。拒绝适应环境的企业终将死亡。 战略管理思想的演化至此，充分反映了制定战略在商业实践中的复杂性。于是，专家们都试图将以上各个流派的观点兼收并蓄，从多方面而不是一个方面反映企业战略的本质特性。战略管理思想便大踏步进入第三个发展的阶段，这个阶段由综合学派引领风骚。这一学派宽容地指出：企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成集合的形成过程。 之所以要如此不厌其烦地回述战略管理思想发展的历史，笔者并非是为了多写几个字好多弄点稿费，实则是为了提示那些战略制定者和战略咨询者，千万不可在制定和评估战略时，僵化在某一战略思想和战略制定方法上。战略管理思想如此丰富的发展历史告诉我们，一定要懂得兼容并蓄，针对不同的特殊情况灵活选择适当的方法，且要因地制宜地加以运用。 让我们带着上述提示回到课题上来吧。 如果《中国滑雪旅游资源考察报告——马王山滑雪场》在事实上成就了马王山滑雪中心(柳堡山庄)项目规划的战略思想的话，笔者很容易判断当时的咨询者和决策人必定是运用了安德鲁的SWOT战略分析框架。人们确实能很顺利地从中国国内滑雪旅游市场迅速增长所带来的巨大市场机会，和马王山地区优异的天然滑雪资源带来独特的竞争优势，来为它选择“理想”和“高端”的战略方向。 可是，难道我们忘了设计学派的弊端吗？难道我们忘了把战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段、割裂了二者之间的动态联系有多可怕吗？ 以马王山滑雪中心(柳堡山庄)的项目规划为例。我们如何确认如下的预测一定成为现实呢？！“黑龙江省外国游客的流量在未来的10到15年中以每年平均15％的比例递增”“这些外国游客中30％将来马王山度假”“到2005年，来马王山的旅游总流量将达到800，000人，平均每人来此度过七天的冬季假日，那时马王山滑雪场将达到饱和状态等等。”这些预测，显而一见地断言了项目未来的市场机会，从而使我们确信马王山地区凭借我国国内最好的滑雪旅游资源，理所应当地选择走高端路线的战略方向。 可在现实中市场的发展呈现出结构性的失衡。高端市场发展缓慢，而低端市场成长迅速，并因其足够的规模而具有经营价值。马王山滑雪中心(柳堡山庄)的高端路线，出人意料地使其优势成为了现实的市场竞争劣势呢！多么出乎始作俑者的意料啊！ 记得一位清华大学MBA教授曾经为了向他的学员强调各种战略分析工具的神明时说：“为什么一家咨询公司进入企业只有3天，就能分析出企业的20年运作情况？就是因为使用了这些分析工具和思维方法，80%的结论是不会出现错误的。” 这种说法我个人认为言过其实，且对那些不懂因地制宜活用方法的学员和后生，是十分有害的。 有一个段生活中的回忆也似乎和此相关。 十一年前，笔者的某位师尊热切地教我们这些将要走向社会的大学生求职技能。课堂上师尊隆重向我们推荐SWOT分析法，说这工具也可以帮助我们获得好的工作机会和规划人生。他强调：一定要搞清楚你的S (优势)和W (弱势)，再分析一下O (机会)和T (威胁)，你就知道自谋出路的良方了。最后，一位颇有管理才华的同学被师尊分析出最利于发展的谋生方向，是去某个企业从基层干部做起——在那个方向上有大量的机会和能发挥这位同学的优势。这个人果真用了近十年的时间去实践这一战略。天啦，结果是这个人他从未成功过。在这家伙看来，那些事先分析出来的机会完全是似是而非。谁能单凭抽象的预估就可驾驭如此变化无常的现实社会呢？！ 笔者以为，绝大多数关于未来五年以后的战略制定方法，都带有点守株待兔的味道。这一认识和国际方面的老同志是趋于一致的。《财富》杂志的沃特·基希勒在向咨询界做了充分调查之后，指出成功的战略不到百分之十。而管理大师汤姆·彼得斯（Peter Druker）居然认为这一数据还被夸大了。至于国内杰出的企业家步步高总经理段永平则更直截了当地说：“当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。” 可见，要想确立成功的战略思想，我们还得破除对特定方法的迷信。 破除对一种方法的崇拜、迷信和滥用，并不意味着可以对另一种方法的崇拜、迷信和滥用。所以，笔者不会来发明一种新的方法，我也不打算发动人们去崇拜、迷信和滥用新的方法，即便是这方法属于最新潮的综合学学派。 那么，一个务实的战略制定者和战略咨询者努力要做的，不是整天热衷于发明一种新的工具，好占山为王，好扬名立万。那样做多少有些舍本求末，害人害己。在一般背景状况下，我认为咨询界的斧子和墨线已经够多了，我们不需要专门为了建造一个普通柜子去发明更奇特的工具。 说真的，这世界最缺的是好的木匠。 也许，我们要警惕：滥用方法的罪孽。 爱成，以擅长市场爆破著称，被《成功》杂志称为“策划界的疯子”，中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、《销售与管理》杂志总策划。2004年获“中国10年最有影响力策划机构50强”。轰动性策划有：13亿公民代言“洁之梦”；仕奇集团中国首例结婚证广告；28辆卡迪拉克迎接“健博士”；派标管业“包青天代言”“反腐行动”暨“美女脱衣促销”；跳楼奇书；永进皮鞋“市长辞官救企”；鸿祥俱乐部“女士云集”等。著作有《卖脑传奇》《疯狂策划》《心智战》《动机》。全案主持和正在主持欣龙无纺（深000955）、富亚健康漆、蓬巴杜（魔肽）、金列宁、尼斯卫浴、太白葛业（美妙原素）、前列腺灸、仕奇实业（600240）、健博士、派标管业、瑞士卡天龙等二十多个行销运动，并拍摄了富亚健康漆、魔肽、丽舍浴、巨源管等许多大胆、奇效的广告片；“aichn广告测试模型”创始人。Tel：13911006869，http://www.aichen.com Email： aicheng@aichen.com 关于作者：
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