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奇瑞VS捷顺：从“模范夫妻”到“中国式离婚” 7 上页：第 2 页 （3）关系是一把双刃剑 从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽的同事的缘故。有人甚至认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。 我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的中国市场经济环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。在一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物，它不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。“关系”使捷顺仅用了5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。 然而，关系也是一把双刃剑！在捷顺运用关系资源获得高速发展的同时，它从诞生之日起就存在的资金和人力资源等方面的先天不足并没有得到足够的重视，而2004年开始的车市寒流将这些问题完全暴露出来了，并导致了厂商的矛盾与冲突。同时，由于对人际情感关系的过分倚重，捷顺反过来也深受“关系”的影响——它根据奇瑞的指示对销售网络进行了“大跃进”式的盲目扩张。这种缺乏对市场的准确而充分的把握、对整个产业发展的周期性和前瞻性足够认识的基础上所作出的决策，显然是不利企业的健康发展的。捷顺销售网络的大规模扩张，是牺牲其资产流动性、增大经营风险为代价的。最后，当“老东家”奇瑞由于环境变化与发展的需要，不得不对营销体制作出相应的调整时，此时的捷顺已如一只笨重的大象，失去了往日的灵活性——它已经有点跟不上时代的步伐了。此时，奇瑞也就不能完全依靠捷顺这个昔日的战友，对渠道利益的重新调整就势在必行了。 关系，这个曾经将捷顺走向辉煌的名词，现在已经是“心头永远的痛”，正所谓“成也萧何，败也萧何”！ （4）营销管理之痛 翻开奇瑞的发展史，我们会惊讶于一个默默无闻的汽车小品牌，从1997年成立至今不到10的时间里，就发展成为全国第六大的汽车制造商。然而，超常规的快速发展，使奇瑞的管理体制面临着巨大的挑战，特别是在营销体制方面，更是出现了“朝令夕改”的不利局面。营销管理，已经成为奇瑞发展过程中的难言之痛。 迫于市场竞争的压力，从1999年起，奇瑞的营销一把手先后由孙勇、金弋波、李炼雄、李峰等担纲。营销高层的频繁易人，导致了营销体制和销售政策也在不断更迭变化。虽然我们强调渠道创新的重要性，然而多变的营销管理体制却使奇瑞的经销商感到无所适从，同时也增大了奇瑞对经销商的管理难度。对渠道管理不力是奇瑞备受诟议的一大顽疾。奇瑞、捷顺冲突的爆发，正是体现了奇瑞快速发展过程中难以避免的转型之痛。 前事不忘，后事之师 尽管查封事件发生后，被推到舆论浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了“口头上的余地”，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的。 原本美满的“婚姻”走向无奈的“中国式离婚”，无论是对奇瑞或捷顺都将是一种灼肤之痛的感觉。痛定思痛，总结其中的教训，做到“前事不忘，后事之师”，或许才是明智之举。 尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证了政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，也能有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免出现如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。 相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置。经此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。 愿中国的汽车厂家和经销商都能一路走好！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： xuwb@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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