三、回避还是应对？

　　当竞争对手采取降价作为竞争手段时，我们有两条途径可以选择：第一，是回避价格战。回避也有两种方式，一是视而不见（要强调的是，这种视而不见并非是任对手作为，而是在适当的时候也可采取一定的策略进行防御，但不参与价格战）；一是采取差异化战略来重新对市场进行细分。第二，是正面应对。我们在采取正面应对时，必须要系统地思考究竟哪一种方法最为合适。

　　1、回避降价，视而不见

　　许多企业领导人在遇到价格战的威胁时，往往是慌了手脚，忘记了用理性态度去思考。他们以“策略性”的降价行动应对竞争者的挑衅行为，却未考虑其行动对获利率的影响。这种做法是非常不可取的。我们不主张这种“割喉战争”行为。

　　然而，我们并不是建议企业领导人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒企业领导人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。我们认为，在决定应对竞争者的降价行动之前，应自问：从采取应对的成本及可能得到的利益来评估，值得这样做吗？或者，我们能否审慎思考，拟定另一个应对方案，而达到与之同样的利益呢？

　　当沃尔玛决定到西尔斯（Sears）的传统大本营——离城市约几百公里外的市郊市场开设连锁店时，后者开始意识到事态严重了。在价格上，西尔斯根本无法和沃尔玛全面相抗衡，一方面是沃尔玛拥有高效率的配销系统，另一方面是西尔斯必须负担昂贵的租金。惟一合乎逻辑的应对是“调整”心态，接受沃尔玛是同一市场竞争者的现实。

　　调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低。西尔斯的调整策略包括：放弃低边际的产品线；重塑其销售流行商品的形象；尽量少与沃尔玛竞争，而多与一般的百货公司竞争。

　　如果应对降价措施的成本低于流失的生意，那么企业领导人针对价格采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，在此情况之下，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。

　　换言之，面对小小的威胁，一家企业决定采取全面降价措施，以避免流失一小部分生意的做法，其代价无疑是非常高昂的。即便是面对大威胁，报复成本有时也会大于所获得的利益。

　　一旦遇上竞争者的价格攻击，企业原有的顾客可能会流失几成呢？企业领导人一定要准确掌握暂时流失生意的量，亦即某些顾客可能为了尝试新鲜事物而暂时转换品牌，稍后又会回流。这一点对我们的决策非常重要。

　　扣除掉这些暂时流失的生意，就是永远流失掉的生意。例如，街角新开了一家打着超低价口号的杂货店，即使已开了若干年、整个街道的人都熟知的老店立刻把价格压到和新店一样低，其原有一部分的生意还是会被抢走。再者，有些顾客可能单纯因为喜欢到新商店购物，或因为新店离他们居住的地方比较近，就算新店没有价格优势，他们也会一去不回头。

　　一旦新进入者争取到一些生意后，它也会发现，一再地降价对自己也是不利的。双方若都能体会到这一点，就会从价格竞争转到以其他要素为基础的竞争。而这一发展对双方而言都是有利的。

　　在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争手段。此时，老企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场价格战相比，这种做法成本真的较低。

　　简言之，如果竞争者已无路可退，只有选择一再降价这一条路，并且它的损失将小于防御者，此时，防御者的最佳短期策略，就是任由竞争者取得市场占有率。当然，防御者应主动管理这一过程，以免竞争者采取更具侵略性的价格攻击手段，这就是我们前面强调的并非全不作为。就这一点来说，企业领导人不妨参考以下三个原则：

　　（1）、让竞争者也尝到些许苦头。企业领导人不妨让连续降价的竞争对手发现，再降价的话，他们也会蒙受一些损失。具体做法是，先让他们做到一些生意，让他们尝到一些甜头，然后设法让他们明白一件事——如果他们继续使用降价手段，企图争取更多的生意，不仅新增生意的利润会降低，就连原先争取到的生意，其利润也会跟着降低。

　　（2）、将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对我们自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害0。

　　（3）、筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被竞争者侵入。针对自己企业最有利的顾客细分市场，展示出独特的价值定位，从而筑起转换壁垒。具体而言，就是赶紧去拜访那些高利润边际顾客，和他们签订长期合约，答应提供他们特殊的服务或价格让步，从而在竞争者未发动价格战时，我们就已在谈判桌上赢得了生意。

　　2、超越竞争，差异化生存

　　差异化战略是一种回避价格战的有效手段，因为有许多在前面我们提到的价格战的不利之处，所以如果能够找得到能为市场所接受、并可以带来更多获利的差异化的途径，它将比应对价格战有利得多。

　　随着电信业竞争格局的形成，电信业的竞争大有愈演愈烈的态势。而近几年来的经验表明，每当市场竞争加剧，市场上众多的企业最先想到的战术总会是价格战。电信业的竞争也曾经一度陷入价格战的泥潭。然而，对于电信商中国移动而言，它的新品牌“动感地带”（M-ZONE）可以说是成功地打造出了一条差异化道路，也许对整个电信产业告别价格战的竞争，也将有重要的影响。

　　“动感地带”是中国移动在激烈价格战中的一招高明的差异化策略。“动感地带”的目标客户群很明确：ARPU（Average Revenue Per User，平均用户收入）值中低水平，但数据业务比重高，15-25岁的年轻一族，其品牌特性为“时尚、好玩和探索”。而品牌的特性要靠业务来支撑，因而在业务的设计上，“动感地带”就以“新颖、丰富、有趣”为主要出发点。中国移动深入研究了这个年龄段的人群的消费特点，并根据这些特点对语音业务和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和资费。

　　对消费群体进行细分然后再针对特定群体进行差异化营销，这样在市场竞争中就可以有的放矢，相对国内的其他运营商，中国移动的品牌定位进入了新境界。“动感地带”的目标用户在15-25岁这个年龄段，这个目标人群正是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流。抓住15-25岁这个年龄段的年轻客户，也就是抓住了绝大多数的新增用户。

　　差异化除了可以跳出价格战的泥潭外，还可以促使企业升级，不仅是企业，这在国际间的竞争中都可以得到体现。上个世纪7、80年代末，日本挥动价格的利刃把美国的彩电、相机、录像机等电子消费品打得一塌糊涂，美国痛定思痛进行审视，发现由于人工费用居高不下，自己在制造业的优势已不明显，美国的优势在于美利坚民族的创新精神和无与伦比的高等教育，于是美国把产业重点集中到软件信息产业、纯智能产业、核心零部件等方面。当时，日本的上升势头很猛，消费电子产品横行全球各地，世界各地都在说日本如何厉害而美国好像不行了，即使是一般的美国民众都觉得在经济上被日本人打败了，一直到90年代中期，大家才恍然大悟，其实美国是有意调整国家战略，主动从传统制造业退却。今天，我们可以看到美国依然是世界上唯一的超级大国，而日本即依然在低迷中徘徊。

　　3、直面参与，不得不打

　　当我们无法寻找到有效的差异化途径以回避价格战时，直面价格战就成了唯一的选择。当面对竞争者的攻击性价格行动时，我们应冷静思考，并遵循以下几个原则：

　　原则一、大幅降低报复行动的成本

　　1、自己的产品来打自己的产品。亦即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手发动价格战时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的低价进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润。例如，就在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增。由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（Intel）的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾（Pentium）芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬（Celeron）的副品牌芯片。

　　由于Celeron芯片的设计大多源于Pentium，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，Celeron芯片的表现确实不如Pentium，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将Celeron可能对Pentium造成的影响降至最低，而在设计Celeron 芯片时刻意动了一些手脚。

　　市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低 Pentium的价格。

　　2、针对特定地区、配销渠道或产品线调整价格。这也是一种有效的手段，这样做的一个可能后果，就是竞争者的损失比你的损失还大。富士胶卷（Fuji）刚杀到美国市场时，即采用低价促销策略对柯达公司（Kodak）发动了进攻。面对来势汹汹的进攻者，柯达的应对若稍有不慎，便有可能引发一场价格大战，进而危及该公司在美国的市场占有率。经过慎重考虑，柯达采用了以其人之道还治其人之身的策略——到富士胶卷的大本营日本去作促销活动；这一报复动作的主要目的，倒不是柯达想要防御该公司可能被波及的生意，而是要迫使富士立即停止“可能损及柯达在美国市场生意”的杀价促销活动。

　　3、针对可能受竞争者降价影响的顾客调整价格。以廉价为诉求重点的竞争者，通常无法完全取代原有供应商的地位，但他们总能夺走原有企业一部分的顾客。以航空公司为例，假如有一家航空公司以低价格作为竞争武器，那么其它的企业可以推出“常客积点”之类的计划，比如可以诉求说坐本公司客机飞行多少公里后就可以享受多少折扣，或者是赠送相应的飞行里程数，这样就可以留住已有的顾客。现在，这种方式几乎被所有的航空公司所采用。

　　4、增加竞争者打折扣的成本。竞争者自有他的顾客群，当其仅针对新顾客打折扣时，我们无需降价，而是通过采取特定行动，即可达到报复该竞争者之目的。具体做法是，我们主动告诉那些未得到折扣好处的顾客他们正受到不公平的对待。这一招不是太光明，但商战中只要使用得比较巧妙，还是可以避免批评的。比如，就有这么一家电脑供应商，当它得悉一家竞争对手的老客户并没有获得竞争对手新推出的优惠活动后，就展开了“策反”活动，该老客户确认该消息后大发雷霆，当即转而牵手该电脑供应商。

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