一、价格战，很难说“不”

　　在垄断越来越难以存在的今天，几乎没有一家企业能避免价格战或对价格战视而不见，在我国，即使是不允许外资、民营企业插手的铁路运输，它也要直面市场的挑战——航空公司、客车运输企业等的价格竞争。

　　我们时时、处处都可以看到价格战：上个月还是800元的同一型号的彩电，这个月的惊喜价可能就不到700元，刚刚声称绝不跟随降价的厂家，也有可能随即将价格下调10%。即便是只有几家企业的一个行业，也有可能狼烟四起，像中国移动与中国联通，本来在双向收费的池塘中游得悠哉游哉，但小灵通的搅局，让原本平静的市场火花四溅。

　　目前，市场上的价格战有两种：一种是主动进攻，另一种是被动应战。它们的划分不是绝对的，在某一个阶段，它可能是被动应战，而在另一个阶段，它就可能是主动进攻，反过来也有可能。

　　在上一节“低成本战略”中，我们谈到的较多的是利用低成本优势来主动发起价格战和获得更高的利润，在本节中我们就将更多地谈论如何应对他人发起的价格战。因为，决定何时回应竞争对手的挑衅行为及如何回应他们，是价格战的成败关键。

　　一般而言，市场占有率高的企业不愿意打价格战，因为价格的下降必然导致利润的下降，但面对以夺取市场为主的价格战发动者，许多市场领导者也不得不选择参与价格战。因为他们相信：一、争取一名新顾客的成本远高于留住一名老主顾的成本（大约是6倍）；二、售价虽然降低，起码还能赚到一点利润，若顾客被抢走，就连薄利都没有了。

　　不仅是行业领导者，几乎每一家企业都必须学会这一招——如何打赢价格战。

　　二、价格进攻，不必然赢

　　价格战无疑是一把双刃剑，主要体现为：一方面，价格战是一把经营利器，它可以帮助企业攻城掠地，如小灵通在通讯市场的风生水起；它甚至可以带来企业期盼已久的领导地位，比如“价格屠夫”格兰仕最后得以称霸全球微波炉行业。另一方面，价格战可能还未杀敌人时，就先伤了自己，它也可以造成整个行业的地震，损人不利已，如20世纪末的价格战，先后令我国彩电行业、VCD行业元气大伤。

　　所以，我们必须认识到，价格战不必然只带来赢的果实，它还有我们可能意料不到的代价：

　　1、从消费者角度而言，他们在尝到价格战的甜头后，那些对品质要求不太高，或价格敏感型消费者自然就会选择价格最低的产品，但是，价格最低的产品并不一定是你生产或销售的。而且，精明的消费者会采取观望的态度，等待下一次厂商家的血拼。这也就是说，我们不降价，就无法推动自己产品的销售。这一点以消费者在超市里购买特价商品的行为表现得最为明显。

　　2、在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能会选择再压低自己的价格，好在第二回合中扳回一局。这时，对于竞争对手的这轮降价行为，我们又不得不采取相应的回应策略。这样，周而复始，成了一种循环，成了一种经常性行为。当降价成为一种经常性行为，而商品的销量增长又不明显时，财务上的失血就是必然的，它可能导致企业现金流困难。

　　3、在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。

　　4、竞争者或许被淘汰出局，它们原有的资产却仍留在市场。在价格战中，竞争者力量被削弱，因而被迫拱手让出市场。然而，它们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者。

　　5、每经历一次价格战，幸存竞争者的力量又衰弱一分，因为它们能够拿来继续作战的筹码越来越少。20世纪90年代末的彩电企业多年来彼此恶斗的结果是，财务状况一家比一家糟糕。这就是最好的例证。

　　因此，认清价格战可能带来的风险，将有助于我们制定正确的战略：到底要不要参与价格战？参与的程度是多大？公司应如何制定防御性的竞争策略，将自己与竞争对手价格战的伤害降至最低？……

　　在制定价格决策时，企业绝不能只考虑下一季度能捞多少，或仅为了达到短期销售目标。价格决策的主要目的，应是强化公司的长期获利能力。就像下棋一样，一次只能看到一步的棋手，败给可以看到几招后该怎么走的棋手，是必然的结局。

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