原则二、不要将价格战当作一项长期事业来经营

　　如果将价格战作为一种武器加以运用，长期下去必然造成财务失血，与其损人不利已，不如容忍别人共同来蛋糕，只要大家愿意共同把这个蛋糕做大。

　　作为管理顾问，有一回一家制药企业来向我们求助。该公司企业领导人指出，他们公司正面临新进入者的低价攻击，不知道该怎么应对。当我们告诉他们，采取价格竞争失之草率时，他们都大吃一惊。我们进一步说明，惟有站在对方立场看问题，才能看清所面对的竞争情境。

　　由于新药没有任何临床优势，除非商家把价格压得很低，否则患者是不可能主动尝试的。对该新药厂来说，它非得把价格压到最低不可，否则根本不会有任何生意上门。这是毫无退路的做法了，因为它已投入巨额资本进行新药的研发。在此情况下，就算以低价争取到生意，能够帮助该公司分摊一部分的研发费用，也是值得的。

　　因此，如果这家制药公司决定随着新厂的脚步起舞，把产品售价降到和竞争者相同的水准，可预见的是，竞争者一定会进一步降价。尔后，双方将你来我往，直到其中一方不再跟进为止。这一方很可能是原来的制药公司，因为它会发现：降价越多，损失就越大，因为它原本拥有广大的市场。如果该制药公司决定，最终还是让新厂拥有价格优势算了，那还不如一开始就不去理会竞争者的动作，让双方的价格差距一直维持在那里。

　　在维持市场占有率方面有一个常被人误解的观念：拥有高市场占有率就等于成功。我们当然可以成功地守住市场占有率。然而，请记住，企业的使命不是守住市场占有率，而是获利，这是经营企业的天条。

　　针对对手的价格挑衅，短期促销是一种可取行为，因为价格一旦降下去就很难再调回来了，但是通过短期的促销，一方面可以传达信息给消费者，企业是在对消费者进行价格让利，另一方面也可以在短期内抵消竞争对手的价格冲击。

　　我们有一个咨询客户，该公司领导者告诉我们，企业市场细分的价格一定不能高于竞争品牌，因为企业市场价格常会连带影响零售市场的价格。这两者的关系毫无疑义，接下来的重点，应是了解前者对后者的影响到底有多大。因为就该公司而言，企业市场不断降价，已到了低于制造成本的地步了。

　　我们做了一次小规模的市场调查，询问消费者为什么开始使用该公司的产品，得到的结果是：只有60%的受访者是因为听到企业市场的降价消息，才转而使用该产品的。

　　基于这个简单的数字，我们评估，为了不让竞争者抢走一小部分的零售市场生意，而连续调低企业市场细分的价格且到了入不敷出的程度，实在不值得。我们发现，改用促销手段增加零售生意，也比通过降低企业市场价格去刺激零售市场便宜得多。

　　原则三、尽可能找出更多的应对武器

　　1、选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为。例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的价格冲击，因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度。

　　2、增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或服务战来取代价格战。例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你们公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。

　　近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速，另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的选择。

　　原则四、不要将对手逼到死角，除非你是绝对老大，或者，你所在的行业是个“鸡肋”行业

　　将竞争对手逼到死角的一个后果，便是对手无可奈何地将资产出卖，而出售的一个后果就是有一家更为强大的企业接手，如此，你就是自己制造了一个更为强大的对手。这样的例子在商场中并不鲜见。当然，如果你是行业的绝对老大，那么利用规模优势你可以向垄断进军。格兰仕便是这么干的，它的价格战打得非常有策略：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇，这个目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举，堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。

　　另外，如果我们所在的行业是一个利润薄弱的“鸡肋”行业，毁灭较弱竞争对手的做法才有意义，因为在一个利润微薄的产业，不会有新竞争者想来分一杯羹。

　　原则五、教育价格战的作蛹者们

　　教育价格战的作蛹者们，就是要让他们明白：价格战不符合大家的利益。这样做的主要目的，是说服竞争者同意放弃削价竞争手段。积极防御的主要目的，是要让竞争者了解，削价竞争并不符合财务利益，因此未来它最好不要再犯同样的错误。

　　以美国航空公司（American Airlines）的业界老大地位，遇到同行企业向它挑衅几乎是家常便饭，其中还有不少成本结构优于美航。美航偶尔也会选择性地应对，但通常将应对时间与应对强度限制在一定范围内，从而向挑衅者发出讯息：只要对方撤回威胁，该公司愿意回到原先的票价水准。当同行发现，美航的确有能力做出更符合成本效益的防御措施后，这类的挑衅通常只维持数天，甚至数个小时的寿命。

　　许多企业领导人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战而不自知。更有利于公司长期利益的做法，是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味地采取价格竞争手段。

　　这里有两个一般性原则，在发展竞争策略时，企业领导人应时刻牢记在心：绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。要打，就打一场我们有相对竞争优势的战争，不要去打一场我们处于相对弱势地位的战争。我们也不要随意发动折扣战，除非是评估过，我们可以获得可观的短期利益，而且竞争者的长期应对，也不会让我们支付更多的成本。

　　要打，就要从己方优势为攻击点。切勿遵照竞争对手的游戏规则（由竞争对手选择其优势）；一定要选择有利于我们的规则。当然，这表示我们必须说服市场相信：我们的优点对它而言很重要。

　　在敌意甚浓的市场环境，这两个原则尤其重要。在这样的环境，企业领导人必须谨慎地选择正面对决的策略，并审慎决定应如何策略运用公司的优势。如此，我们就不会看到那么多毁灭性的价格报复行动了。

　　另外，我们还可以通过自问以下四个问题，以决定要不要参与价格战：

　　1、是否有哪一种应对策略，其成本比参与价格战后可防止的流失生意还低？

　　2、对方会将降价进行到底吗？

　　3、连续应对竞争者削价动作的成本，是否仍低于可防止流失的生意？

　　4、如果任由竞争者取得一部分市场占有率，我们在其他（地理的或产品的）市场的地位会面临风险吗？

　　四、何时该降价？

　　在某些条件下，企业领导人确实应采取价格竞争：

　　1、当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。这一条件的重点是拥有成本优势的程度。在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而我们只有很小的成本优势，通常不适合进行价格竞争。那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。除非我们已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的应对。许多价格战就是这样引发的。西南航空（Southwest Airlines）与沃尔玛百货便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以通过价格战维持业绩增长。然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。

　　2、当企业领导者有很充足的理由相信，竞争者不能也不会应对其价格竞争行动时。倘若某个公司规模很小，或企业领导人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。

　　3、当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。

　　刘祖轲，深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理，欢迎交流探讨，E-mail: szvm@vm.com.cn

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