自我觉醒

　　中国改革开放已经历26年的风雨历程，许多企业声名显赫的昨天还历历在目，不过短短10年功夫，这一切已成为昨日黄花。啤酒、保健品、家电业等如此，白酒业也是如此。王效金1985年到古井已整整20年了，20年，一个足够书写他辉煌的时间，古井这个46年历史的酿酒公司也深刻地记录了他的激情与荣耀，梦想与失误。在白酒业“前有狼后有虎，中间还有一群小老鼠”的竞争格局下，王效金后的古井会是一个什么样子？

　　“从世界500强企业来看，它们的平均寿命是23至26年。我和有些同志在谈论这些问题的时候说，我们古井已经顺利地干了20年了，离世界500强的平均寿命周期只差四五年。但是，维持古井发展四五年后再让它死去，这不是我们的愿望。我们的愿望、我们的理想和追求，是古井能够成为一个百年老店，做到可持续发展，做到基业长青。要实现这个目标，我们必须要找到支撑企业持续发展的动力！”王效金这番对全厂员工的陈述，表达了一个企业家的远虑。

　　姑且不论世界500强企业的寿命，就在我们身边不过十多年时间一大批耳熟能详的优秀企业及企业家倒下了。

　　就保健品而言，太阳神、中华鳖精、三株、巨人、沈阳飞龙等一大批企业已经品位到了从鼎盛到衰落的跌宕，中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑的态度。随着南德、德隆等“资本玩家”轰然倒地，牟其中、唐万里们企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者，最终被主流社会逐出了视野。

　　相比之下，古井的地域偏僻显得有些“土气”，而正是这样的“土气”，在20年起伏跌宕的市场风云中见证了一个企业家的务实与智慧。

　　纵观企业发展的历史长河，企业的失败大抵有两种：一种是慢性失血型，如太阳神；一种是突发崩盘型，如巨人、三株、德隆等。

　　面对古井，王效金十分清楚国企的软肋。体制上的制约，令他不得不在改造观念和机制上狠下功夫，回顾古井20年发展，每一个发展时期都可见王效金的理性与睿智。

　　1989年，国家放开了白酒市场，并且对白酒价格进行了最低限定，高消费引发的市场危机一触即发。古井以变应变，变中求活，连续提出“降度降价”、“负债经营”、“保值销售”策略，率先走出了中国名白酒销售的误区，实现了从计划经济向市场经济的嬗变，引发了白酒界的一场经营革命。同时在全厂开展了“把问题讲透、把措施讲清、把机遇讲明、把前景讲明”的四讲活动。

　　1992年，公司效益快速提升，形势一片大好，坐上了中国白酒行业第三把交椅，位居全国饮料行业第4位。就在此时，王效金又在继续开展“三爱”（爱国、爱厂、爱岗）教育活动和“有奖批评”活动的同时，开展了以“反骄破满、继续前进”为主题的思想整风活动，掀起了一场声势浩大的“全区（为原阜阳地区）学古井、我们怎么办”的大讨论。

　　1995年9月，古井发展可谓是如日中天，当年古井以29.72%的增长速度实现利税5.95亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅，就在此时，针对高速发展中的古井，王效金总结出了前进中的“五大失误”，并在亳州市委扩大会上讲演。

　　1996年，古井成功上市。也就在这一年，王效金又在全公司范围内提出开展了声势浩大的“强化自身，做合格古井人”大讨论活动。这次活动主要是针对上市以后防止员工穿新鞋走老路而开展的。

　　1997年是古井发展中最辉煌的一年，也是第二次创业的开始。企业核心能量的释放，在这一年得到了充分显现。而正是在这一年，公司提出了要“像可口可乐那样保持百年成功”的讨论活动。

　　2000年，开展了“我们都是商人”教育活动，全体员工通过学习深切地认识到了原有企业之弊、原有企业之痛，从而为再造一个新古井，为“第三次创业”做了思想准备。

　　2001年国家调整了白酒税收政策，整个白酒行业面临巨大的危机与挑战。古井又明确提出了“调整、提升、改造、转型，再造一个新古井”的号召。古井顺时而变，直面现实，站在企业百年发展的高度，再次坚定并明确地提出了“第三次创业”的号召。

　　2002年，古井利润一路下滑，针对这艘历经光荣与沧桑的战船，情感与“百年老店”的信念困惑着王效金，因此他果断提出了一场史无前例的“批判与再造”的“整风运动”。

　　当初，记者十分疑惑，王效金一个国企的老总，为什么会做上20年，而且还要继续做下去。历数与他同时代崛起的企业家有的退休有的坐牢，整个企业界也所剩无几。记者本人10年间采访过的国企老总不少，统计一下平均任职年限是10年左右。另外，从上世纪80年代末与古井同时代发展的酒厂比比皆是，而如今是死的死、垮的垮，活着的也是苟延残喘。就八大名酒而言，有的也已淘汰出局，如董酒等。作为企业，古井为什么每每在急速的暗流深处总是安全行舟。王效金为什么依然独立潮头？当梳理完古井20年的发展历程后，会猛然发现王效金骨子里先天有着一种自我觉醒的意识。中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授是这么评价王效金的：“他之所以能将一个产权100%的国企，20年稳稳当当带出来十分不易，他的身上有三点非常珍贵，一是他非常清醒，二是他不贪，三是他有政治远见。”

　　亨廷顿在他的《变动社会的政治秩序》一书中这样描述：“一位企业家的政治意见的价值，并不表现为他的这些意见所能给他的企业带来的经济效益上，而是建立在意见所代表的阶层与其他阶层的利益相异的程度上。”

　　王效金十分懂得在中国做企业，什么可以做，什么不可以做，或许这就是他留给人“稳健”的缘故。当国企改制，管理层收购成为时尚之举的时候，面对内部人员强烈MBO的要求，王效金却断然否决。这不能不说是一种睿智与清醒的表现。伊利就是前车之鉴。

　　王效金说：“一位真正的企业家，他的心灵深处是日夜都在痛苦之中。这种痛苦，来自于对企业高度负责的精神，来自于对事业永不失望的人生追求；这种痛苦，来自于老老实实做人的人生观，来自于实实在在做事的价值观；这种痛苦，来自于永远要保持一颗平常心的自我调整，来自于永远要做一个平常人的自我校正。”

　　2002年7月31日的《古井》报，以大副标题刊登了王效金董事长与杨光远书记的个人批判文章：《我的反省》，《去伪存真 纠偏自省》。两位当家人公开向世人公布自己的缺点、不足，工作中存在的问题与偏差。并发出这样的豪言：“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。古井的第三次创业尽管道路曲折，但是前途光明；尽管有这样那样的艰难险阻，但是有众志成城的古井员工。顺应潮流，搏击而上，我们将会永远把阴影丢在身后！”

　　往往商战的成功是因为每个企业家都会选择自己的“对手”，百事可乐在最初的70年里，一直是一种地方性的饮料品牌。直到本世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。从此一个新的时代开始了。但王效金商业上的“对手”是一语双关。他时时自省的作风诠释了一个深刻的哲学理念：在某种意义上，对手就是自己。对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳或市场竞争方式的老化。　　

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