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古井涅槃 7 上页：第 3 页 多元化显威 古井的多元化是从1991年在亳州市盖了自己的“古井大酒店”开始的。正是这个三星级的酒店拉开了古井进军房地产的步伐，到目前为止，古井已经形成拥有酿酒、酒店、房地产、金融、制药等多产业的大型集团。而在2001年之前，古井旗下竟然有40多家子公司，多元化产业涉足则更多，除了酒店、房地产、制药之外，早期还进入了建材、矿泉水、商贸等等领域，结果这些企业在伤痕累累之下退出了古井的舞台。由此古井的多元化成败之争也相伴着古井十多年的发展历程，这场争论从1995年开始在古井的高管层变得更为激烈。2001年就在古井多元化10周年之际进行了产业整合，古井从几十个行业的40多家企业，整合成20多家，提出专注四大领域发展，即酿酒、酒店、房地产、金融。直到2004年这场有关多元化成败之争式微。因为古井的多元化开始进入了高速增长期，房地产2002年盈利1000多万元，2004年盈利3000多万元。酒店集团，2003年盈利1076万元，2004年增长了75%。采访中，王效金用充满激情的语调对记者说，“现在可以肯定地说，古井的多元化是成功的。”透过深沉的语态，记者深切地感受到古井14年多元化历程中，王效金所承受的压力。 “多元化是一个美丽的陷阱。”这是一句在学术界和企业家之间流传的经典理念。有的学者甚至将多元化定性为企业失败的前兆。但现实中，往往企业做大做强的根基就是靠多元化发展起来的，GE和沃尔玛是最典型的案例，世界500强中多数是多元化的成功者。如此的矛盾冲突，企业的发展选择就变得意味深长。 北京大学中国民营企业研究所所长王在全博士认为，像古井这样国内前十位的白酒企业，倘若在本行业内再向前提升一步，所付出的成本是巨大的。那么这时进行多元化发展可能会更好。 多元化发展是企业战略的重要组成部分，企业的战略选择往往是摸着石头过河，承担的风险巨大。海尔的国际化成功，就是因为它在纽约不仅购买了一座标志性建筑，而且在美国还拥有自己的工厂。但1999年海尔在美国南卡罗莱那州建厂投产的时候，在持续5年亏损的阴影下，遭到了国内众多经济学家的质疑。众所周知，当今发达国家的跨国公司为了降低成本，节省能源，将工厂逐步转移到发展中国家已成为潮流，海尔却逆流而上，不惜重金在美国本土建工厂，似乎让人不可思议。而恰恰就是海尔这样“冒失”的举动，让海尔的品牌在国际上拥有卓越的声誉，甚至成为了国家的荣誉。直到2004年3月，海尔美国工厂盈利，这种抨击的舆论才逐步减弱。 法国的阿尔卡特公司总裁说，“做生意就要到最大的市场去，现在最大的市场在美国，我要到美国去。”也许张瑞敏对这句经典名言深有同感。 相比之下，古井1993年，倾尽所有花了3.69亿元在合肥建五星级酒店的做法，也是冒险之举，难怪古井高管层中开始了激烈的争论。当如今酒店演变成集五星、四星、三星多个级别，以及集精品零售、旅游、广告等多产业综合性集团的时候，此时才让人看到古井的品牌与魅力所在。 古井酒店集团董事长曹杰说：“我在任何场合都说我们是古井多元化的受益者，正是因为有了酒店，古井品牌也得到了极大地提升。酒店行业的普遍规律是投资大周期长，现金回报率低，但是酒店的资产可以保值增值，另外对企业形象是极大地提升，再就它有一个稳定的现金流。每个月都是几百万元收入，非常正常和稳定。这也许就是我们继续扩张的基础。” 古井房地产公司总经理杨小凡说：“在多元化发展中，每个企业都有一个成长期，在成长期的时候，投资实业，不像网络，一下子可以暴发起来，实业要有一个过程。可以说古井在这十几年多元化的发展中，就像买了几十只小母鸡，一点点喂起来，有的可能生病死了，有的可能长的一般化，有的可能长大下蛋了。” 从当前古井多元化产业模式来看，应该属于混合经营。大凡导致企业混合经营因素，是因为集团公司最后要解决总体性赢利的问题。也就是集团公司最终在整体上要盈利，因为集团公司的产业中不可能每个产业都盈利。王效金当初的思路也如此。 清华大学经济管理学院教授魏杰认为，混合型的多业性产业发展模式往往追求的目标是利润。因此，这些集团公司在发现某个企业赚钱的时候就设法收购，一旦不赚钱了又要卖掉。所以这种混合型的多业性产业发展模式完全受利润的影响和作用，在利润的作用下而不断地选择新的产业和抛弃原来的产业。 古井的品牌在10年间已经塑造完成。但品牌的后面应该是竞争力、技术、营销的独特性，否则只是大企业而不是强企业。2001年，古井集团对旗下的多元化产业及产品进行整合。王效金说：“未来10年古井还将以白酒为主业，多个产业为支撑。至于未来20年后是不是以白酒为主就不一定了。其实什么是主业？只要能成长起来赚大钱的产业，都是主业！” 明确战略规划后，古井开始沿着酿酒产业链进行投资，2003年投资8000万元的15万吨小麦深加工项目将于2005年9月投产。房地产集团合肥的百花大厦双子楼项目即将完工。酒店集团的多个旅游项目也开张在即。 中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授说，“真正意义上的大企业，应该是产融结合，世界500强的企业都涉足了金融行业。像古井这样有实业基础的企业应该进入金融业，占领制高点。” 麦当劳就是典型之例，实际快餐利润只占2%～3%，房地产占6%，金融却占到90%。李嘉诚、包玉刚大部分利润就是来自金融。古井已经感到了这一点，2002年产业调整后，已将金融列为重点发展产业，成立了金融事业部，旗下上海、深圳、亳州等地已拥有数家投资公司及典当行。尽管古井对金融的敏感似乎显得有些迟钝，甚至错失过机会，但值得庆幸的是现在毕竟踏上了征程。 众多周知，多元化发展到一定程度就是集团控制力的问题。当年三株的失败就是因为这个问题。尽管它的网络很大，但中央集权中机制的呆板，失去了创新的灵活性。最终导致了“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，职工怨天怨地”的悲惨结局。 或许王效金从三株的败局中得到了某种启示，开始加大了集团的监控力度，对子公司进行了严格的指标考核并制定了相应的奖惩规定。其中规定中有这么一条，如果连续两年完不成指标的，主要负责人将就地免职。 看来古井的制度威力已经显现，但在王效金的眼里这只是改革的开始。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0558-5710000、13856728649，电子邮件： hk2000407@gujin.com.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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