改制上路

　　企业做大了怎么去评价企业家的价值？怎么去评价企业的员工价值？怎么让企业永远充满活力持续发展？几乎所有的企业家都在思考这个问题。海尔、TCL这些国内企业中的“大哥大”同样也无法回避这样的问题。但最终引来了到底是“产权改革”还是“国有资产流失”的质疑。这场争论最终演变成政府开始“依法办事”，“郑俊怀”这个与伊利紧密关联的个体在这场风暴中，成了2004年所有中国企业家的关注与惋惜。或许这也是古井改制一波三折的前因。

　　无论市场环境怎么变迁，改革就必须改制，改制就必须对企业人力资本进行定价，这是西方经济学的理论，也是当下所有中国企业必须面对的课题。古井的改制正是在自身的危机和发展浪潮所迫之下进行的。

　　改制本身就是一个很大难题，在行为谨慎的当地政府看来。为了给古井员工和管理层争取改制购买股权的奖金，历经重重困难的王效金曾对市府官员说出“欲哭无泪”。

　　虽然，此前安徽省出台过一个类似文件，但仅是针对中小企业，而古井集团拥有40多亿元总资产，显然不是“中小企业”。政府给古井员工及管理层的奖金数量，也一直是争论的焦点和敏感地带。　

　　国企改制浪潮此起彼伏，不仅其他产业如此，就是白酒业自身也是如此，剑南春与古井有许多相似之处。2004年，税收占当地60%的剑南春，通过管理层收购和职工持股完成改制。改完后，2008年的蓝图已经绘出，新的剑南春集团已开始了二次创业，确立了收缩战线、集中精力、发挥优势、壮大主业的工作思路，争取到2008年实现销售收入35亿元、税利11亿元，年产白酒10万吨，相当于再造一个剑南春。

　　改制对企业是挑战，对政府更是挑战。针对剑南春成功改制，绵竹市委负责人认为，剑南春的税收占绵竹市财政的60%以上，如果为了求稳，本届市委、市政府可以不碰产权，平稳干到届满。但从剑南春长远发展和绵竹人民长远利益考虑，排除剑南春发展的体制障碍势在必行，刻不容缓，冒再大的风险也值得。　

　　一向稳健的王效金，在古井的改制上依然保持了此种风格。他拒绝通过MBO的方式进行改制。专家认为，王效金在改制中所提出的思路现在看来意义依然深远。针对改制，他提出了“四个对得起”和“三个确保”。

　　四个对得起：一要对得起全体古井员工，要在法律规定的许可范围内，不遗余力地为职工争取合理利益；二要对得起管理层面的同志；三要对得起亳州社会各界；四要对得住政府。

　　三个确保：一是确保改制工作的政策底线，即改制要合理、合法、合规；二是确保员工和管理层的合理利益；三是确保企业可持续发展，实现基业长青。

　　可见王效金是个充满理性与良心的企业家。采访中得知，2004年初就已提出改制方案，但由于细节上的分歧和近期关于国有资产监管力度加大的因素，当地政府暂时搁浅。

　　“产权改革既然决定不了，那么我们就从观念改革开始，企业发展不能等”，王效金面对记者显出了些许无奈。而正是这种无奈之下的决断，古井通过3年的“批判与再造”，过去国企吃大锅饭、平均主义、论资排辈、分散管理等深层痼疾得到了很大转变。已经建立了以制度为准绳，以重点产业为主线，以竞争为机制的古井内部管理模式。

　　记者采访中感受转变最深的有两个单位，一是古井劳服综合公司，这个原本照顾古井职工家属就业靠吃古井采购中间利差过着衣食无忧的单位，2002年改制后，一下变成了独立法人单位。当年20多人的小公司如今变成了集保洁、家政、超市等为一体集团化经营实体。从2002年改制之初的10万元指标，到2004年实际完成了57万元经济指标。过去靠古井养活的家属单位现在一跃变成了为古井创造效益的经济实体。该公司办公室负责人表示，他们的家政服务还准备进入上海和北京市场。1个小时的采访，这位负责人多次感叹现在的压力很大，但很充实。他还说，过去该公司对集团的采购很大程度存在人情照顾，但现在却大不一样，在新的制度下，“如果说人情过去是9分，现在最多只有5分。因为新制度对质量控制很严，惩罚也很严。”

　　另外，感受最深的就是古井贡酒股份公司物控部，这个听起来名字十分奇怪的部门，是2003年“批判与再造”中整合的产物。过去采购是分散的，由于多部门采购，成本与质量难以控制。现在是将多头采购整合到一起，与此同时，股份公司又颁布了《物资采购供应管理办法》变得有章可循。物控部副经理钱振海说：“过去各部门要买物品，马上就可以买，不需报批。现在就不一样了，必须要经过报批－询价－采购等环节，采购中我们还要对过程进行控制。”过去古井采购招投标的很少，自从成立物控部仅2004年就举行招投标近60次。不仅提升了采购产品的质量，而且大大降低了采购成本。就轴承和阀门两项来看，2001年轴承采购费用是30万元，2004年只用了3万元。阀门2003年之前每年采购费用是十几万元，2004年只有5万元。

　　以上是古井“批判与再造”中两个个案。由此看来，原本配合产权改革的“整风运动”，现在倒成为古井改革的主题。理论上，企业的改革主要的是产权的改革，只有产权改了，企业一切问题就会迎刃而解。而古井却用逆向思维制造了国企改制的另一种版本。这样的改革到底有没有意义？

　　古井贡酒股份有限公司董事长王锋说：“改制应该先从产权开始，但产权是政府决定的，企业决定不了。企业要发展，我们只能用机制创新来推动体制改革，但难度很大。首先是观念上，现在员工还以为自己是企业的主人，其实我们都是打工者。产权改革是迟早的事，我们不如现在早点转变观念，到那时他们就能跟上趟，如果等体制变了我们再做就被动了，而且成本也会很高。”

　　往往组织结构、薪酬体系、观念再造，看上去都是虚的东西，即使推动的力度很大，实际中所起的作用又有多大呢？

　　古井集团人力资源总监杨习章认为，就人力资源而言，国企与民企、外企最大的区别就在于，民企与外企需要什么样的人就去招什么样的人，而国企不能，因为它考虑经济效益的同时还要考虑社会效益，古井的社会责任太大，它不可能像民企和外企一样辞退一批再从市场去选人。所以我们只能在现有的人力资源条件下去培养。“批判与再造”其实就是变革的管理。就人力资源来说，过去是劳资科、人事部，现在变成了人力资源部。过去我们只考虑劳动的价值，现在我们已经将人考虑成生产资源的一部分。

　　在产权制度还没有改变的情况下，这样的“批判与再造”有没有意义？当下的国企改革是否值得借鉴？

　　北京大学中国民营企业研究所所长王在全博士认为，首先从形式上看好像产权没有改革，其实古井现在所做的“批判与再造”也是一种产权改革。产权有多种概念，一般意义上讲是财产的归属权，马克思的产权概念是使用分配收入。经济学家张五常说过，产权最主要的不是所有权，是使用占有分配处置的权力，古井现在做的从西方经济学角度来讲就是产权制度改革。比如说它的薪酬体系改革是一个收益的问题，这样的改革其实就是一个产权改革。文化再造，从广义的产权上来讲，它本身就是一个产权制度的变迁。其次，这样做是换一种思路的制度创新。也许大产权的变迁阻力大，但古井换了一种思路，去制度创新，去改造团队，这是政府欢迎的，因为这个企业是政府的，政府肯定也希望你能搞好，这样做无论今后产权怎么改，无论是职工持股还是MBO，无论将来这个企业所有权归谁，对未来的管理者，对职工的未来都是有好处的。这种改革的本身也非常有意义。

　　“大凡国企在产权改制受阻的情况下，多数选择等待和观望，而古井却从内部制度创新和观念转变开始改革，它没有等待，这个意义是重要的，这样它可以通过制度创新迫使产权改革，达到最终目标。”中国人民大学中国民营企业研究中心主任黄泰岩教授说。

　　往往提升企业核心竞争力是建立在制度安排上的。从戴尔与联想的比较中，我们会发现它们共同的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力变成制度融入组织行为之中，一直融入每位员工具体行为的基础层面为止，这就使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。

　　蒙牛更是如此。1999年创业，2004年香港上市。短短5年时间一跃成为中国乳业前三强，其年增长速度为365%，两年前采访过的蒙牛，至今留给记者强烈的印象就是它的制度，十分完备的制度体系让每一个到过蒙牛的人都肃然起敬，它的制度十分细腻，甚至细到在厂区走路的姿势，员工与上司的应酬等等。这些制度看上去十分严格，但它却给企业注入了人性与希望的光辉。古井的“批判与再造”也让我们感到了这样的雏形。　　

第 1 2 3 4 页　　　　下页：第 4 页 8

相 关 文 章（共7篇)

再加1°C，古井就会沸腾！（1） （2006-03-15, 中国营销传播网，作者：胡侃） 四位权威直言古井未来 （2005-07-08, 中国营销传播网，作者：南焱、胡侃） 王效金：20年后的挑战 （2005-07-07, 中国营销传播网，作者：南焱、胡侃） 48小时，化解全兴与古井贡两大巨头市场恩怨 （2005-04-22, 中国营销传播网，作者：求诸子、单弘） 有效启动区域市场的八步曲－－古井酒坊酒启动S市场营销记实 （2004-05-13, 中国营销传播网，作者：张治锋） 古井的“文革”式再造 （2003-09-04, 经济观察报，作者：贾存斗） 古井贡酒：残缺的品牌战略管理 （2003-08-29, 中国营销传播网，作者：王传才）