那么在动成长企业当中，刚才所说的三个力量同时具备时，都同时来自这个生态系统，人跟着就更加容易变化了。一个卓越企业的生态系统，包括下面三个方面，要有好的文化，好的管理和好的人才，这都是动成长企业重要的基础，也是从达尔文的生物进化论得到的，不是最强的企业可以生存，而是最能够适应的企业才能够生存。下面的时间，就交给惠普公司惠普商学院的资深讲师郭京老师，给大家具体讲述如何在企业中执行，如何在变化中执行企业文化，销售经理的成功之路。谢谢大家。

　　主持人：谢谢陈女士。大家知道企业的管理系统必须首先要有一个战略思想的支持，陈女士用简单扼要的发言，给大家总结了一下目前惠普正在推行的动成长企业这样一个概念，也就是强调企业的整个管理系统应该是在市场变化之前跟随变化并且主动引导变化，在这个战略思想之后，我们就进入到他们实战环节，就是整个惠普的营销管理系统是怎样的，我们非常荣幸邀请到郭京先生，93年他加入惠普公司，历任制造业与教育业的销售总经理，目前是中国惠普公司政府事业部业务拓展总监。郭京老师是惠普商学院销售之道系列培训课程的第一位认证讲师，是03年度最受学员欢迎的老师之一，同时也是战斗在企业销售一线的经理。让我们以热烈的掌声欢迎郭京老师。

　　郭京：女士们，先生们，各位朋友早上好，我是惠普商学院的郭晶，非常感谢大家星期天的时候，坐在这里参加学习的过程。我在惠普是一个老员工，已经有十几年的工作经验，在惠普，但是在惠普这十几年的变化里，总觉得自己学不够，也是自己在找自己的感觉。

　　刚才已经听到陈总介绍惠普的动成长，在这个工作方面，我可能体会不是太深刻，原因是说的都是别人的事情，不管是狮子还是骆驼，跟自己没有太大的关系，不管是企业系统还是信息系统，对每一个在座的个人意义是什么，我相信跟我们合作的合作伙伴，一起给大家做的这次论坛是我们目前商学院所有课程的精华，所有的精华在一起可能吃饭没有意思，我本人也是诚惶诚恐，害怕耽误大家宝贵的一天，尤其是星期天。大家已经拿到我今天要讲的资料，本来上半场是林老师讲的，也是惠普资深的业务骨干，也是目前惠普的副总裁，但是确实是家里有急事情来不了，我今天跟大家共享一天的时间，如果大家在座的有任何的问题，有任何不解，或者那几块希望重点听的，可以随时打断我，大家一起探讨。今天讲的全都是精华，如果我们今天讲的放到惠普商学院里来讲，大概要两个星期的时间。可是这些内容要用一天，让大家感觉比较有收获，这对我是很有挑战的事情。但是我是愿意接受挑战的人，象我的名字，我是北京人，想当初我愿意到广州来读书，我是来中大读了四年书，把我热回去了，我当时就是想接受挑战，后来真的是实在受不了，回去又接受新的挑战。在国营单位里又工作了很长时间，然后又去了惠普。惠普的挑战，一直没有间断到现在。

　　我相信在座的各位，都有自己不同的工作体会，都有自己解决问题的某些方面，某些的技能和能力，在自己人生的事业里，都取得过一些自己值得称道的内容，说我这些地方还做的不错，我对自己还蛮满意的，我周围的朋友对我也很接受。大家也同时知道山外有山，原因是我们都活的很辛苦，别看一个一个好象很努力，都怎么样，事实来讲，给我们的空间都受到了很大的压力，比如说象我个人，现在已经四张多了，看到新的一代在成长，原因是什么呢？刚刚毕业的，充满活力的，具备了很多知识的，有很强背景的新生一代，面对同样的市场，面对同样的位置，他有很强的竞争力。作为做的很久的人，也有自己的一些传统，我有这么辉煌的战绩，多么辉煌的过去，但是在面临新环境时，我们每一个人，我相信在座的各位为什么来参加论坛，都是因为有一些问题，都是想通过别人的问题，看看对自己的问题有什么借鉴。在这里的借鉴，很多都是听故事，没有吃过猪肉净看猪跑，但是听故事慢慢就开始学故事，然后就开始做了。做的过程中就潜移默化，在自己的思维系统里及知识系统里不断的丰富充实，给自己增加一些新的内容，也就是我们现在经常说的注入新的活力。所以在这里来说，惠普商学院这次给大家一起贡献的新内容太多，我认为大家看到的都是老词新意，因为这些词都看过听过，各个书里都闪过，在自己的头脑、行为、意识里，对它有多大的感触和体会，自己怎样改变自己的行为，怎样改变自己的成功之道，是需要靠在座的各位，每天每月每年的努力，来达到自己设想的目标。

　　前一个阶段我跟一个朋友，他去沃顿商学院读书一年回来了，他说兄弟我感触非常深，我问他为什么，你说我在国内也是做了十来年的销售，照例来说销售方面也不是太弱，沃顿是很著名的商学院，他认为美国的销售远远没有中国国内的销售这么艰辛和复杂，所以美国人讲的那些人种，他们所具备的能力，肯定没有中国这么长成功的经验来的凶猛。但是发现大家在一起沟通，大家一起做案例，一起做实战演练时发现了自己的差距，同时也发现自己原来没有发现过的优势，所以人在任何的阶段，对自己的看法都是片面的。如果改善自己的观念，把自己整个的行为看全是放在不同的环境里，很多的教育课程里有很多很好的实践。我们以前读的矛盾论、实践论等，都是非常有用的，我们就是靠这些解决了实际工作中的很多问题。事实上我们在目前的工作过程中，在座的各位，我不知道你们信还是不信，我们大家都在潜意识里运用原来学的马列主义，解决目前工作中七成以上的问题。但是我们知道，马列主义包括本地化的毛泽东思想，体系都是建立在西方的哲学思维体系基础上，所以在西方的管理哲学、逻辑很多的思维基础上，对我们中国本地的企业，我们本地的这些人员，有很多借鉴的内容。

　　作为惠普公司来说，原来它是一个校办企业，39年建立的，现在已经有几十年的公司历史了，说实在现在一个人活七十年不稀奇，到处都是七十岁的老头老太太，作为一个企业活过六七十年的，真的是很少。一个企业我们看到平均的年龄，美国有一家第三方的咨询公司，他不为任何为他出钱的公司说话，但是那些公司都给他赞助费用让他们做研究，现在可以说它是最好的咨询公司，他调查认为平均的企业寿命都是低于十年的。人的职业生涯有没有过统计，就是说平均多少年换一次工作，就是职业生涯的改变，实际上国际上也是有统计的，也是少于十年的，要不然是目标改变，要不然那个环境确实不适合他生存。看看这些时间和这些框框，对我们在座的每一个人，在我们靠打工吃饭，或者说自己当老板的人来说，都是非常大的课题。

　　我现在就想抛砖引玉，用我们今天一天到下午四点的内容，希望给大家一个新的内容，看看象HP这样的公司，在目前或者说以前，大家都愿意谈老话，我们对新一代人或者有新的活力的企业，我们能够有什么样的贡献呢？其实作为HP这样的公司，校办企业，两个人创办的，学过管理的人都知道HP是在硅谷车库里五百美金起来的，现在是接近八百多亿美金的公司，市值也是接近八百多亿美金，这么大的一个资本成长额，一说资本成长额，现在很多人都问的是负债，光看资产不看负债是没有用的，说它有两亿的资产，但是有十个亿的负债，这是没有用的。我们现在的负债和现金流水是非常健康的公司，我们在这里来讲，生存确实很不容易，小公司生存不容易，大公司生存更不容易，我在十多年HP的职业生涯里确实感受到这一点，所以非常有幸利用这个时间跟大家分享，有任何问题可以举手，我们今天不在乎多，因为今天好的东西太多，好的东西太多可能就顶不顺了，我们就看哪些是大家关注的。

　　今天的议题分为两块，一个是企业文化，企业文化有很多角度可以讲，有的从价值角度讲，有的从成长的角度讲，有的是从业务出发的角度讲，这次商学院设计的课程，是从变化执行的角度讲企业文化。这是一个全新的概念，这是全新的工作方式，是从全新的角度看企业文化。我相信大家看和听企业文化多了，听企业文化就象江湖道士一样，描述的就是企业工作前景，事实上执行角度讲企业文化，是给大家看我们真实的文化是怎样的，看对大家的企业以及工作有什么借鉴。下午我们要讲的是另外一个内容，就是销售经理和销售，怎样做好一个销售，在销售里可能会遇到什么样的问题，用什么样的方式方法解决。因为今天时间的关系，可能案例的东西不太多，除非大家有特殊的需求，一般的情况都是理念的介绍，但是我希望能够加上一些大家感兴趣的互动，希望对大家是有的放矢。

　　我们看一个企业，基本上跑不出这五大挑战的内容。企业的挑战，

　　如果让一家失败的企业进行转化是比较容易的，原因是环境逼迫他必须进行转变，比如说资金不够必须要裁人，它的产品完全不符合市场，必须要关掉产品线做新产品，但是作为稳定成长的企业，组织文化变革是相当挑战的一件事情。再一块就是内部协调整合的挑战，说实在的，企业最难受的还不是在外部，都是在企业内部，所有的失败不是别人打败自己，都是自己打败自己。所有企业的失败也是一样，不是竞争对手打败你，都是自己打败自己。原因是因为内部整合协调不协调，使得企业无为，根本没有什么可以做的，企业很困惑，不管在企业里做到多大位置，都很困惑，有时候作为投资人也是一点办法也没有。还有一块就是规范化、流程化的挑战。你看一个小的企业不断的扩大发展，要变为中型企业，中型的企业不断扩大发展合并收购重组，变成一个大型企业，在这里都涉及到规范化、流程化。

　　规范化、流程化如果用负面一点的词来讲，这叫条条框框、因循守旧。正面一点化的词来说，就是说这个企业做事有规矩有系统，能够提供完整的解决方案。在这里来说，确实有很大的内容，还有一块对我们的挑战非常大就是人员的选拔。企业都是由人组成的，不是机器人组成的，由机器人组成的企业就没有太大意思，该干什么就该什么了。企业都是由人组成的，培养什么样的人用什么样的人，每一个在座的各位应该具备什么样的能力，怎样迎接未来的现实，怎样迎接未来新的成武，怎样完成新的承诺，这对人员环境是非常大的挑战。所以现在各个企业，HR部门非常吃香，HR部门总监、经理的薪水每年都翻着番走，原因是企业需要怎样把员工训练成自己所需要的人，这非常非常重要。

　　再就是企业内部自我管理的挑战。经常有这样的企业，不管是大公司还是中型公司还是小企业，都是这样的，一把老大在的时候什么都可以搞定，如果他一天不出来可能还好，但是如果两天三天，就没有很好的管理去向了。所以作为企业来说，其实自己打败自己，都是在这几个方面，把自己的脉络断掉了，自己把所有的内容都搅乱了，都是自己跟自己搞。

　　说惠普企业的变革，跟大家分享一下企业变革和执行怎样做。其实惠普很不容易，我是前惠普的员工，在惠普和康柏合并的时候，让每个员工投票，我没有投支持合并的票，原因很明显，作为一个企业，前惠普的发展非常健康，而且业绩不断的上升，毛利利润非常好，在市场的地位也不断的提升，我们有显而易见的竞争优势，我们的团队也非常整齐，但是为什么要合并？在这方面有很大抵触的内容。而且管理学上，象这样大集团大集团合并，失败的案例太多，成功的案例太少。但是我们经过一年多的努力，接近两年的努力，我们给整个商业界建立了成功的模式，你们都说这全是失败的，没有成功的，但是新惠普是成功的。作为我来说，也是经历了这方面的转变，那就是说前HP和前康柏合并之后，组织文化的变革在我们的身上已经充分的体现出来了。以前公司的管理模式，前HP公司的管理模式，已经不能够适应新惠普，就是前HP和前康柏合并后环境的需要，所以公司整个都在调整和改变，做了什么样的内容呢？重建了一个新的HP管理基础。

　　在HP如果做企业文化，刚才陈总也讲了领导力框架有四块内容，战略、组织、绩效评估、价值。我们在管理、过程、组织架构这一块，全部都是用HP领导力框架，以此来指导我们的工作，建立我们在部门和部门之间的沟通，迎接我们刚才描述的那五项致命的挑战，关注企业生存的致命挑战。企业生存好坏与否，直接影响到HP、HP合作伙伴和HP的用户，影响到我们的收入，影响到我们的成长，影响到用户使用的环节，影响到整个市场，对整个的经济都会有很大影响。我们做的好，会使经济上建立更加稳定的因素，不管是我们自己，跟我们合作的团体，我们的供应链，都会因为我们这一块得到很好的保证。

　　我们对自己要求很严，事实上我们当时，陈总刚才也说了，我们叫企业系统集团，其实HP和康柏合并之后，分为四个集团，企业系统集团、信息产品集团、打印成像集团、服务集团，合并完成之后，我被落到企业系统集团，新的HP这是成长的重中之重。原因是打印成像集团是盈利的，有自己全新的市场模式，有自己成就的盈利模式，非常稳定的团队，有很好的市场份额。对企业产品集团，前HP来说是非常健康盈利的，有不断领先的市场模式，但是合并之后，我们的挑战很大，前面的公司确实带来很多遗留的问题，为什么它愿意跟你合并？就是因为需要你强的地方对他做补充，把双方的优势发挥出来，希望整个企业系统集团都能够达到股东投资的要求。所以我们重新建立了自己这方面的环节，决定在变革的环境中，认为加强执行力是我们首要任务。这个时候，大家知道，关于执行力这本书，目前我们在这个环境里大家都在读，真正的执行力是不是贯穿在每个人行动行为过程中，这个不知道，这个大家自己做评估，但是从我们个人来说，在HP我们的执行力确实跟合并之前，它是有所不同的，我们看看到底是怎样的。

　　其实在整个组织变化的过程中，我们知道惠普，刚才陈总讲了领导力框架，战略、组织流程、绩效评估、价值观，有四块，是构成了惠普新的企业文化。组织和流程这一块上，很重要的就是经理人。新惠普定义在惠普的员工每一个都是经理人，在座各位谁要跟惠普的员工沟通，一看名片都是什么什么经理人，好象拿下哪头山都官升一级一样。事实上我们觉得在整个企业里，在不同的环节，每一个人都是自己业务的经理人，所以如果不给他这个抬头，他不会觉得自己在管理自己的资源，不会觉得自己在经营自己的沟通平台，他不会觉得应该根据环境对自己什么样的结果付什么样的责任，我们其他什么都没有变，抬头改变，这样会使我们对每一个员工的定义都做的非常清晰，所以我们在这里有一个怎样定义你工作的事情。如果你是一个经理人，你就要掌握趋势，因为每一个人都是经理人，你就要掌握趋势，你不要再说趋势不是你的责任，不是你要学习和要看的内容。在你负责的领域里，你就要决定市场，要对你的市场变化敏感，要根据市场变化做出你的决定。而且要选择人才，事实上你不管是不是经理人，你在一个企业里，真的是在起选择人才的作用，原因是任何一个人很难做成一件事，在目前分工精细的情况下，不管是大企业还是小企业，当然不排除一些个体私营企业，他自己一个人搞定，所有的东西都是自己，财务是自己，HR是自己，销售是自己，库存发放是自己，所有都是自己，但是这样的人做起来非常的辛苦，任何一个企业里都有分工，都会有跟自己周边人才沟通的环节，他要选择合作伙伴，这里也有跟合作伙伴人才选择的问题，跟合作伙伴中的谁进行沟通和合作，能够达到有效的商业目标。

　　还有一个很重要的，原来做计划大家认为是经理人的事，做业务计划、资源计划全是经理人的事，现在合并之后，做计划是每个员工的事。员工做两个计划，一个是自己的业务计划，一个是个人发展计划。业务计划是他每个员工自己的责任，个人发展计划也是员工自己的责任，其他的任何资源，他的老板他的老板的老板，或者其他部门的人员，都只是他计划中支持的位置，每一个员工，每一个经理人，他自己是责任人，如果计划失败了，他要负全部的责任。其他计划中的任何人，都是一个支持的角色，这样使得每一个环节里都知道自己的资源放在什么样的位置，我们都清楚每一个员工正确的行为。还有调度资源，原来调度资源是经理人才有权利，因为整个行业，我不知道大家是不是都是IT行业，我估计有别的行业，其实现在IT行业的生态环境很惨，挑战也非常的巨大，成本的压力、竞争的压力、新产品的压力、市场的压力，对我们的压力非常大。我们可用的资源是越来越少了，不是说你的业绩增长、利润增长你的资源越来越多，我们这个行业是成熟的，我们资源每年越来越少，大家都知道，产品有诞生期、成长期、成熟期、衰落期，现在IT是在一个成熟的环境里，所以资源每年都是很大的问题，永远不够，市场对你的要求永远是越来越高，投资人对你的要求越来越高。

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