不管你做什么样的计划，核心都是交出成绩，一定要把结果拿出来，不管你说的再漂亮，再美，跟人家沟通再顺畅，如果最后没有结果，这是非常有挑战的。HP现在是六七十年的老企业了，现在我们感觉到建立永续经营的企业生态系统其实有三个方面都很重要，好的文化，好的管理，好的人才，这些指什么？什么叫好？而好的度确实是比较难定的，好，首先是面对市场，一定要符合市场的需求。第二个好，是要满足现实的条件，现实给你怎样的条件，要满足。再有一块，要比现在市场中的竞争对手好一点，因为如果做的太好，成本付出太高，人也太辛苦，只要比竞争对手好一点，只要你确信这个市场在成长，比竞争对手好一点你就是好。度是非常重要的因素，大家现在说好好，都很容易说，但是一定要对好的定位很清楚。

　　在整个的变革里，要求大家读三本书，说实在的，我不是一个读书很用功的人，在学校里我也不是，对三本书我也是走马观花，但是我发现知识有一种是从书本里来的，还有一种是从自己的朋友、导师，自己请教的人那里来的，还有一种是从工作实践中过来的，他可能遭了很多罪，体会了很多内容。所以这三种都可以让你得到知识，都可以让你很快的成就。但是给你体会最深的还是最后一种。放在一个环境里，自己对自己有一个目标和要求，这个时候体会是最深的，这个时候意识潜能所有能量都可以发挥出来，他不再觉得这些是别人的东西。这三本书看的都是别人的东西，这三本书的作家都是非常好的理论教授，但是这三本书的作者都不是大企业的管理者。这就是差别。在读这些书的过程中，一定要放到自己的工作中，在这里体会，这三本书给了非常好的理论框架，有些是可以执行的，有些是不可以执行的，有些条件是可以做满的，有些限制条件根本没有资源可以做好。如果要做好企业文化，做好一个组织的改善，需要很长的实践，但是读书仍然很重要。

　　HP认为很重要的七个行为，要求每一个人，因为每一个人都是经理人，每一个人都要做到七种行为。

　　第一，理解熟悉你的人员你的业务，在工作的环境里大家都是虚拟的团队，任何一个人独当一面的情况越来越少，都是靠团队的努力实现，因为分工越来越细，是什么造成的？因为市场要求。要满足客户的需求，需要方方面面的资源，这个时候你要熟悉你的人员和业务。

　　第二，要能够面对残酷的现实，人在压力下就不愿意接受事实，如果大家都无所谓的情况下，都愿意接受事实。任何一个事件，大家都知道这是你所看到的冰山一角，别人看到的尽管反映出来跟你完全不同，也只是冰山一角，所有的看法结合在一起，才接近于事实的本相。我们在听任何意见的时候，就变的越来越真诚越来越接受，不管给的是什么样的意见，我们已经有这样的风格，已经熔化进来。任何事情都有正面和负面，因为从不同的角度。

　　第三，每个人都要设定自己的目标，设定跟目标相关的优先级别。HP每个人有两个计划，一个是工作业务计划，再就是个人发展计划，两个计划是自己做的，不能抱怨说别人没有给你规划业务发展计划，在HP你的计划要跟谁共享呢？是要跟计划相关人共享。当你的经理人的经理人知道了你的计划，他会观察你整个的行为，他在你成长的过程中，会给你必要的支持。但是还有一点，还有一个原则，任何人给你的支持，有了当然最好，如果没有的话，你也不要抱怨，原因是现在是资源缺乏的环境，你要支持没有办法给你，没有办法，你就要自己去做。如果你做业务的计划，你要的资源未必能够提供，但是你也要做好，所以你的计划一定是不断的反馈、修改、调整，找到一个正确的计划。还有就是贯彻到底，任何一个计划不管是成功还是失败，你要做完，才能学到，才能体会到，公司才能够过你计划的实行发现公司的问题，你周围资源通过计划的执行才会发现问题。大家问我这个计划有可能成功有可能失败，在不知道结果的时候都是赌博。要奖励发现的优异员工，作为销售，你的业绩一下子上去了，就可以被发现了，有时候你客户一封感谢信，因为销售最容易接触到客户。但是公司是一个引擎，引擎的好坏从最后排量可以分析出来，但是引擎内部很多构建很难看出来，是因为什么使引擎好，这就是从竞争过程中体现，必须要有竞争。发现优异员工是企业发展和员工发展的动力。最容易做的企业，就是每次奖励在前沿的，然后其他在背后的，永远没有份。但是一个在变化中成长的企业，执行力的企业，在这一块对我们的要求非常重要，培养人才不用说了，了解自己是很难的事情，了解自己我们在员工里，我们会有各种各样的方式让员工了解自己，什么时候比较好的了解自己呢？在一个状态里很难了解自己，不会知道自己的不足，比如说我的孩子在上幼儿园的时候，他没有觉得自己怎么不好，洗澡都得让大人来帮忙，小学一住校，发现这个不对了，因为其他的小朋友都在自己洗澡，没有任何人帮忙，他发现自己这个方面不足，就赶紧开始练习，很快。放在不同的环境里才能了解自己，但是这是很难的事情，了解自己需要不同的环境，才会有比较深的体会。任何教练，任何书本，可以让你了解到一点点，因为你不会接受，你永远看的是别的东西。要了解自己就要改变自己，体会自己有多大的能量，适合什么样的工作。

　　这个环节是面向成果导向的，因为我们是打工的，是为投资人打工的，我们要使投资人十块钱进去至少是十五块钱出来，要不然投资人不会投入的。所以我们要有结果效果，在任何一家企业，我们HP每一个员工，都在自己修养，当然我这里有很多案例，我不再多介绍了，今后有机会我们再说。

　　我们要认清自己面临的挑战，这是很艰苦的一件事情，因为很多东西，我们习惯了，我们没有认为这是挑战，原因是什么？因为我们还被蒙在鼓里，我们认为那不是挑战，但是事实上真的是挑战，认清自己的挑战很难，了解自己就很难了，要放在不同的环境里，认清自己面临的挑战就更难了，原因是环境不同挑战不一样。任何人都愿意念旧，那就是说要充分理解现在惠普的变化，我们处于什么样的环节，我们到底怎么了，我们面临的环境怎么了，我们要用怎样的方式生存。还有就是说环境真的是越来越恶劣了，我们完了，很多悲观情绪可能出来，很多人员队伍没有信心，就是就要进行训练。我们做的工作不是一天两天，是每一天的工作，接近两年，我们每一天都在做这些事情。确定领导管理规则，新的公司不一样了，很多元老功臣，还有很多内容，一个新的管理环境怎样面对。

　　要有效的领导行动提高管理的能力和效力。这句话说起来容易做起来难，基本上领导做报告时都愿意说我们要有效的管理行动，提高管理能力和效力，但是真正到执行的时候它无为，无为是什么呢？真的是没有什么解决方案，真的不知道做什么是对的。我们看看HP怎么做的。这里面任何涉及到的内容，跟大家讲的都是比较深入的实践，如果没有这么具体的实践，很难使一个公司达到应该达到的效果，所以我们在做一个职业的经理人，在这个过程里，我们也承受了很多。

　　到现在为止，大家有什么问题吗？好，我继续。

　　认清我们的挑战，说实在在公司的内部，包括跟我们培训合作的客户一起，针对一个企业也会做分析，分析外部环境和内部环境的挑战。挑战现在有学者认为是正面的，有什么样的驱动力，外部的驱动力和内部的驱动力，正是因为驱动力环境有了这样的调整。任何变化对人类来说，首先第一反映是挑战。在任何企业里，如果每一个人把自己定义为经理人的话，要列出外部的环境挑战是什么，内部环境挑战是什么，然后换一个词变为驱动力是什么。任何事情的变化都是有驱动力的，跟牛顿力学的原理是一样的，有一个外力不断在动，没有外力就基本上不会动，为什么世界老在变化，就是因为有驱动力。

　　研究跟自己业务成长有关的驱动力，无论是做业务计划还是个人成长计划，都要把它写进去变成结构化的东西。写的过程就是你学习、执行的过程，挑战每个人面临的都不一样，会排除优先级，会找出哪些是真正的问题。如果从我们这个部门来说，我们认为有四大挑战，外部、内部全部都有，如果以HP系统集团来说是这样的。第一个挑战我们的价值主张改变了。第二个挑战，整个部门在价值链的曲线上处于怎样的位置，这个位置对我们来说非常有挑战性，随着时间和市场的改变，我们的位置也在改变。第三个挑战是我们的竞争对手，你个人的发展计划也有竞争对手，你个人有自己的价值主张，到底要做什么样的人，个人发展过程中有那些比较强的竞争对手。第四个挑战，HP开放的高端性。如果是做个人业务发展计划，可以想很多，列出来一个一个选，选四个或者五个挑战没有关系，关键是你面临的挑战当做是驱动力，你准备怎么做。这是我们在企业文化变革里很重要，侧重执行力很重要的一个环节，只有找到驱动力，才能看到发展里需求的方向。

　　挑战是我们成长变化执行里很重要的难题，有几个难题我把他们列出来，这也是HP中国执行总裁一级定下来，认为他们是很重要的内容。我们针对这些内容看看新的HP会有怎样的挑战。

　　创新产品和全面的最好客户体验。创新产品不是说再发明一个车轮子，车轮子不需要发明，所以创新产品是真正意义上的创新，所以我们在HP整个的进展过程中，如果从产品部门来说，你的产品跟以前的产品有什么不同，是不是又在发明一个车轮子，对我们的价值主张来说，给我们一个很重要的要求。所以随着一年多的整个公司的业绩发展，我们的创新能力得到了很强的提高，打印成像产品一年创新产品就是一百多项推向市场，跟以前完全不一样。以前没有听说过HP的投影仪，现在有了，而且现在HP的投影仪还是很高端的，一块是高端的投影仪，在家可以看电视或者是工程设计的，还有一块是便携的，象录像带盒这么大的投影仪，重量在一磅左右。HP开始做数码照相机，一年在全美的销量第一，因为先投放的是美国市场，我在美国购买了一个HP照相机，我发现是在中国生产的。全面的最好客户体验，给我们的要求，就象今天上午陈总所讲的，我们有一个三角形，低成本、高科技、最好的客户体验，这三角形真的是矛盾，原因是来源我们需要最好的客户体验。

　　怎么看待高科技带来的成本？有没有高科技成本减少的成本？事实上从整个我们科学发展动力，邓小平同志也说科技是第一生产力，也说的是高科技，为什么是这样？就是因为有市场需求，是把原来市场的成本模式改变减小了，事实上高科技真的是带来成本的减少，所以看你高科技怎样定位，用在什么方向，怎样运用你高科技的战略。所以任何一件事情，从负面的角度来讲是对的，是带来了高成本，从另外一个角度来说可以带来低成本。对HP来说，走了另外一条道路，我们的价值主张就是新产品和最好的客户体验，高科技低成本。

　　知道了我们的价值主张，就可以知道现在的挑战了，也就是驱动力。外部环境挑战，客户所认可的价值和采购方式快速改变，价格战已经成为产品公司竞争的有效手段，如果你是产品公司，你是做打印机，你是做电动车的，产品要进行竞争，价格已经是很重要的因素了。提供解决方案控制渠道的公司，特别是本地公司，市场地位在逐步的提升，因为我们还是国际公司的形象，规模日益扩大，自主性更加强了。以往我们跟神马、联想、广东的家都跟我们合作，心态都很好，原因是自己没有产品，但是随着自身能力的发展，规模的壮大，他们自主力很强，我可以做你的合作，可以不做你的合作，而且控制本地市场很多因素，都在于这些合作伙伴。再就是中国IT市场，不管是非典还是禽流感，IT市场真的还在成长。

　　HP进行合并，我们的竞争对手就想趁这个机会把你干掉，他们正在鲸吞这个市场，通过各种的投资策略，买用户、买市场、买合作伙伴。再就是开放的高端系统，出现推动IT行业、生态系统下一代革命。以前大家做高端系统，我们做高性能运算环境，高交易量环境的计算能力平台，以前都是专有系统，但是现在整个生态环境改变了，全都是IA64环境，新的安腾体系架构，然后就是IA128环境。所以这些环境的变化，导致了整个开放高端环境战略的变化。

　　看我们内部环境的挑战，我们的驱动力，持续变化的组织结构战略，无法及时建立新的销售模式和核心优势，人员的知识能力、渠道解决方案、合作伙伴、销售技巧都是我们面临的重要难题，日益渐缩的管理资源方式，必须更有效的运用资源提高生产力，由于合并很多人下岗转岗，士气、信念都出问题。我们新HP的领导方式也出现了改变，跟原来真的不一样了，我说内部环境要比外部环境说的多，因为大家不在一个行业，但是内部环境这些挑战，大家基本上或多或少都有体会。

　　从新HP来说，我在合并的前一年到合并的一年中，我换了三个岗位，最短的一个岗位我只做了三个月时间。我做过职业环境也很多了，我从做业务代表起家，见客户，销售惠普的产品，然后做经理，做区域经理，然后做行业经理，然后各种各样的行业经理，有一次是一年之中变动三次，让你从一个经理变成做管你自己的经理。这个变化我也有，我自己管理自己一年，蛮舒服。我跟销售朋友说人赚钱是自己做销售的时候，等你做经理，完了，你的好日子结束了，因为你要使别人帮你销售，这个事情很难。这个时候我基本上面临了很大挑战，整个团队光我就有这么大挑战，任何一个人都这样，不管你原来做到什么样的职位和贡献，都清过零了，重新开始。整个的产品结构，有一部分是你熟悉的，但是可能要没有用了，有一部分可能是你要重新学的，你没有做过的工作要重新学，所以所有的东西都在进行。

　　两个公司为什么愿意合并，人家说男女搭配干活不累这是好赖才能搭配成功，两个都好的公司很难合并，一个是好的，一个是稍微差一点的需要改进的，他愿意跟你学习借鉴，愿意跟你一起成长。这时资源就有可能被摊薄，所以资源是捉襟见肘的，开始我们认为这个行业只有我们这样，发现没有这个变化的公司也是一样，后来发现变化的结果不是因为你变化或者不变化而转移，带来的挑战就是这样，没有办法。再有，肯定士气受影响了，原来做惯了自己位置，有专车的，我97年买的车基本上就跑了一万公里不到，我原来有自己的专车，后来没有了，不习惯了。这个变化你要体会你要接受，原来你也是长工出身，重新审视自己，然后改变自己的行为，自己是干什么的，原来自己是干什么的也有点糊涂，说好象企业好了你真的好了，你好了好象企业就好了，现在就蛮成熟了，我们是打工的，我们在打工者里做到百分之百。我们在打工的环节里，我们愿意接受承诺做到百分之百，满足东家的需求没有问题。我们会适应新惠普的管理和领导方式，这个很重要，因为你以前的那些老领导，跟你或多或少都很熟悉，或多或少都有一些感情，互相都很了解，合并完了之后，人都插花的，原来这是你的领导，现在就一定不是你的领导，一定得换，原来你可能说千万别是他千万别是他，哎，就是他了。这种合并就是这样搭配，永远不会给你很舒服的区域，一定让你接受挑战，原因是东家在接受挑战，然后要你提供价值解决。这个时候你要勇于面对现实，才可能采取具体有效的措施，如果这时候你不面对现实，就接受辞职申请，随时。我们的人事部随时网上都有表格，填好就走，所以就看每个人自己的挑战怎样面对。

　　在对策来说，关键在于执行，谈太多的战略挺挑战的。每一个人一说你是经理人了，好，我的战略以农村包围城市什么什么的，全坏了，公司里所有的人都在谈自己的战略，所有的战略混到一起就根本不能看了。经理人愿意谈组织机构，愿意谈绩效评估，愿意谈价值、文化，我们现在全都专注于执行了。这个时候对我们整个的工作，才真正起到有帮助的意义。我们专注于执行分为四个方面，一个方面做客户可信赖的伙伴，这个很难，现在都在讲诚信，诚要建立需要很长的时间，如果毁掉要重新建立是非常难的，不管是地区还是个人。在执行里我们侧重合作伙伴为中心的文化，因为资源越来越少，要众人拾柴火焰高。我们现在的IT，是一个整个系统架构解决方案提供商，跟合作伙伴的应用方案结合到一起，发挥我们的优势，才使得我们在竞争的过程中有机会，并不是说我们赢，但是我们有机会。在这里加强业务纪律，建立资源共享，这在文化、在执行里，大概有两天的时间来做，纪律和文化确实是很挑战的，资源怎样分配，有很多训练的内容可以跟大家分享，每一个人其实在这里只有做才能体会到，我只能象领导说的一样，要加强纪律，建立共享资源，都是很虚的词汇。但是确实需要很多的执行。

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