主题：惠普营销之道

　　主讲嘉宾：中国惠普副总裁 林波　　

　　　　　　　中国惠普政府事务部业务拓展总监　郭京

　　主办单位：益策学习机构　 南中国实战营销俱乐部

　　主持人：沟通创造价值，学习成就未来，学习管理第一课堂南中国实战营销俱乐部第十一期南中国实战论坛热情欢迎在座各位的光临。欢迎您的光临，我说这句话的时候，比平时更多一份感情，因为今天是星期天，这个时间大家应该躺在热被窝里，跟家人团聚的时候，但是在座各位已经精神奕奕坐在论坛的现场，这份精神让我非常感动，所以今天的欢迎比平时多了几份意味。今天很多老朋友，但是也有很多新朋友，请允许我循惯例给大家介绍一下南中国实战营销俱乐部以及实战营销论坛。　　

　　在这里，我也向大家报告一下，我们在接下来的时间，将要为大家准备的一些精神盛宴。首先是四月十日，我们第十二期的实战营销论坛，邀请到中国十大策划人之一李光斗先生，他最新成功的案例是包括蒙牛中国航天员专用牛奶还有伊利风吹草低见牛羊篇，他所写的卓越品牌的七项修炼，是营销管理人员的必备宝典。李光斗先生将在4月10日出席第十二期实战营销论坛。4月29日，来自中国第一个首席知识官的原中国惠普知识官高建华先生，将和我们亲身分享他的知识管理与企业文化主题。宣传单张将会有工作人员亲自派发到您的手里，同时我们期待已久的余是维博士的管理公开课，“领导力特训营”将在5月8日开营，他已经两次光临我们广州会场，得到广大来宾和会员的欢迎，他们再次邀请他在5月8日来广州。4月13日到16日，我们将组织企业走出广州，去到北京，我们有一个专门的企业大学考察之旅，热情欢迎各位的光临，目前已经有将近30家企业50人次已经报名参加了，企业大学考察之旅是应一些中大型企业的要求，因为企业创办到一定阶段时，他们需要去扩大培训部门的职能，需要培训部门与企业战略的发展更加配套相实施，所以企业大学已经在很多大型企业里得到了创办，我们一起到北京惠普商学院、爱立信大学、摩托罗拉大学，同时也会去清华、北大考察企业管理大学怎么做，以及大学里的企业管理专业怎样做，如果在座的各位也有兴趣参与，欢迎向我们的工作人员查询，再次欢迎您的光临，体验学无止境的快乐。

　　今天的主题，是我们与惠普商学院共同为大家举办的，我们今天的主题是“惠普营销之道”。给大家荣幸介绍一下来自中国惠普广州分公司的总经理陈敬女士。她毕业于哈尔滨理工大学电器工程专业及南京大学国际贸易专业，99年进入康柏公司，负责整个华南区电信行业的销售工作，02年康柏与惠普合并之后，作为电信事业部的区域经理全面负责华南区域的业务管理与拓展，03年被提升为中国惠普广州分公司的总经理，全面负责惠普整个华南地区的销售与管理工作。今天陈敬女士与大家分享的是惠普企业文化中关于动文化管理的一个主题，让我们以掌声欢迎陈敬女士出场。　　

　　陈敬：尊敬的各位领导，各位来宾，大家早上好，首先请允许我代表惠普公司对各位的支持表示感谢，同时我还要对大家说一声抱歉，因为今天的一位主讲嘉宾宁波老师因为家里有急事，所以不能赶到今天的会场来。今天我非常荣幸也非常高兴能够有机会跟大家共同分享一下惠普公司的管理与企业文化，由此我们更加深入的了解到如何创建一个动成长企业。

　　今天题目的内容，实际上是总结了惠普公司从1939年成立起，到今天为止所经历的各种不同的变化和经验的总结。

　　在座的各位，可能都有一个深刻的感受，我们所处的环境都是不断变化的，有些变化我们是无法控制的，比如说外部的变化，有些变化是因为我们内部的改变要产生的变化，不管这些是外部的变化还是内部的变化，事实上对企业和经营者来说都是充满了挑战的，在这里我引用惠普公司中国区总裁孙振耀先生常用的一个比喻，就是人跟所有的动物相比，其实是最不能适应环境变化的一种生物。大家可以想想，在冬天的时候，只有人类才会感冒，温度稍微有改变，我们就会生病，但是其他大部分的动物，我们可以看到可以随着四季的变化而做自然的调整，这其实说明了一个人的本性，人是最不容易看到变化和抗拒变化的，所以我们的企业都是由人组成的，企业就不可避免的带有人的本性。

　　事实上人这样的不喜欢变化和抗拒变化，所以企业改革时就会碰到更多的阻力和更多的挑战，惠普公司在多年的挑战中，总结出这样一个经验，一个企业要成功要发展，就是要看它能不能适应持续变化的环境，能不能不断的创新成长，所以我们在这里把在不断变化的环境中持续成长的企业、不断发展的企业，称之为动成长企业。

　　外部的挑战，来自于我们如何适应不断变化的环境，我们称之为生态系统。大家可能知道达尔文的生物进化论，其中很重要的观点就是适者生存，这个意义是告诉我们在生物的环境里，最能适应环境的并不是最强的生物，能够生存的不是最强的，而是最能够适应环境的，把这个概念运用到企业的经营中也是一样的，企业能否持续的发展，第一个遇到的挑战就是如何适应持续变化的生态系统。我们在这里所谈的不是最强的，而是最能适应这个环境的。第二个企业所遇到的挑战，企业要发展要有很多的创新和改革，而创新和改革是由人来执行的，对企业来说这也是很大的挑战，有时候我们会发现很多企业的高层领导，有很多想法有很远大的眼光，但是无法把好的战略落实到实处，原因在哪里？最后的结果是企业有好的想法但是不能真的很好改革自己。所以惠普公司的总裁、CEO卡莉女士常常说到这样一句话，这个世界有好想法的人其实很多，这个世界不缺好想法，但是缺的是把好的想法落实下来的人。

　　一个企业也是一样，在企业追求创新追求成长的过程中，我们的创新不仅仅是一个好的想法过程，也是一个实践的过程。动成长企业如何适应持续变化的生态系统呢？大家可以看到有两张图片，一个是沙漠上的骆驼，一个是草原上的狮子。我们现在假设生态系统是沙漠，沙漠上最强的物种是骆驼，骆驼吃的少喝的少但是走的远，但是有一天气候发生变化，沙漠变化了草原，草原上是没有骆驼的，草原上最强的物种是什么呢？是狮子。狮子靠捕杀动物来成为最强的物种，骆驼在草原上走的很慢，所以肯定要被捕杀是生存不下来的。当我们的生态系统是由沙漠变成草原的时候，我们其实有什么办法呢？我们事实上没有任何的选择，唯一能做的就是把自己从骆驼改造为狮子，不仅是外形上的改造，还有很多内心的改造。所以很多企业失败的原因，往往不是经营的不够努力，而是被快速变化的生态系统所淘汰。

　　看看惠普公司几十年来的改革发展之路。惠普公司是1939年成立，当时是做电子仪表，有两位创始人，一个叫亨利，一个叫戴维·派克，他们是斯坦福大学的同学，两位创立惠普公司时，惠普公司也是以两个人的名字命名，是HP还是叫PH，两个人扔铜板来决定，所以现在叫HP公司。他们两个生产出的第一个产品是在车库里生产出来的，大家可以看到左上角的音频振荡器。他们的第一个客户是美国迪斯尼公司，迪斯尼公司用音频振荡器可以把米老鼠的声音变成尖锐快速的说话声。到了60年代，惠普公司开始进入计算机领域，开始生产PC机、打印机，开始做软件，开始做服务，一直到99年，惠普公司为了更加专注于计算机领域，就把电子仪表公司卖出去了，直到02年与康柏公司的合并。

　　在这个过程里，我们总结了什么呢？惠普公司正是因为有了这么多年的经验，今天惠普公司新的状况大家可以看到，02年《财富》杂志全球五百强，惠普公司位居第14位，在03年的年收入达到730亿美元，每年的研发投资超过40亿美元，而且在IT市场中，最主要的12项产品，惠普有九项产品是名列世界第一，有三项产品是名列世界第二。

　　再看看惠普中国。中国惠普公司成立于1985年，到目前为止，在中国设有八大区域分公司，有35家支持服务中心，在中国设有PC机和打印机的工厂以及全球研发开发中心。在01年，我们成立了惠普商学院，02年成立了惠普IT管理学院，中国惠普两度被评为中国最受尊敬的企业。

　　在这个过程中，惠普公司总结了很多经验，那就是第一必须拥有动成长企业和文化。第二必须拥有适应性的IT架构。那么怎么样成为成功的动成长企业呢？我们下面可以用惠普作为例子跟大家探讨。大家都知道惠普之道，这实际上是惠普管理和企业文化方面的总结。惠普之道有两个创办人，虽然这两个人现在已经不在世了，但是留下了惠普公司最宝贵的财富就是惠普之道。到现在为止，可能我们记不清这两位创办人为惠普公司留下了什么科技和产品，但是惠普之道一直延续下来了。

　　表现惠普之道的方法也是与时俱进的，很多时候很多企业谈企业文化时，更多是偏向于价值观，经过几年的变化，我们发现光谈价值观远远不够，所以惠普公司在几年内做了非常重要的改变，就是把领导力框架表现惠普之道，表现动成长企业的文化。为什么要用领导力框架这几个字呢？因为事实上企业文化的核心就是领导力的体现，所以用领导力框架可以建立稳定的基础。领导力框架包括四个部分，大家先看左上角的部分，这一部分实际上是企业经营发展所采取的战略性的决定，这个决定就是说企业决定改变的方向和所要走的道路，这部分包括三个方面，一个是经营目标、价值定位和成长战略。当然光有这部分是远远不够的，所以还需要右边需要配套的组织结构和运营模式来实现战略。同样只有组织结构和运营模式也是不够的，也需要左下角的公司价值观和行为准则，还需要有相对应的评测标准和奖励政策，这四个部分就象四个齿轮一样是互相连接在一起，不可缺一。我们在调整任何一部分时，都要回顾和检讨其他三个部分有没有做改变。事实上这是动成长企业里，“动”就是反映在四个齿轮的互动关系上。怎样把四个部分有机完美的结合在一起呢？

　　惠普公司把四个部分完美的结合在一起，就通过了如下一到九部分的挑战。首先我们先看右上角的经营目标。事实上任何企业在制定经营目标时，已经决定了这个公司的企业文化了，所以惠普公司的经营目标，可以看到我们把忠诚客户放在第一位，当然追求合理的利润也是很重要的。不知道大家对老惠普有多了解，老惠普在写经营目标时是没有第三条“领导地位”，因为老惠普相信要追求的是最好，不需要追求最大，但是今天的IT行业生存竞争中，我们更重要是怎样把自己变成为狮子，所以我们要追求最大的，这也是合并之后惠普公司精神的改变，所以反映在经营目标上，我们就是要追求最好也要追求最大的。

　　既然要追求领导地位，如果说今天惠普公司的经营目标里有这么一条，我们就必须知道怎么做或者具备什么样的条件才能做到最好最好，惠普公司经过总结需要三个条件，先进的条件，竞争力的价格和最佳的客户体验。配合跟康柏公司的合并，事实上也是战略的目标，从竞争力价格角度来思考，也只有这样的合并，才能造成规模的优势，才能造成竞争力的价格。

　　如果要追求竞争力的价格，追求一个规模的优势，首先一点，要采取开放式的商业模式。什么叫开放式的商业模式？在IT应用里，不管是从硬件到软件，惠普公司只选择其中的一部分把它做到最大最好，其他的部分我们是和我们的合作伙伴一起合作，相对于IBM公司来说，IBM是垂直整合的系统，所有的东西都拿来自己做，从服务器到应用到顾问等等，惠普公司是跟合作伙伴一起合作，比如说我们跟甲骨文我们和BA的合作，给用户提供最佳投资回报。在成长战略里，最后一点是专注有意义的创新，这非常好的反映到我们的组织架构和运营模式上。

　　惠普公司把一个大公司分为四个集团，这四个集团分别是企业系统集团部，我们叫ESG，还有信息产品集团，我们叫PSG，一个叫打印机成像部分，我们叫IPG，还有一个叫专业及知识服务集团，叫HPS。为什么这样分呢？因为我们认为这样分的方式，我们可以享有大公司的资源同时有小公司的灵活性。这四个集团面临两个客户，一个是企业客户，一个是个人消费者客户。同时我们整合了企业的财务、人力资源、行政管理，能够达到资源的共享。

　　再看看惠普公司的价值观。一个企业的价值观制定也是根据战略而产生的，所以在我们的价值观里，我们靠团队精神达到我们共同的目标，我们注重速度和灵活性。当然根据公司的价值观，我们制定了员工的行为准则，也就是惠普的车库法则，惠普公司有一套非常严格的业务经营准则，我们称之为SBC。这个SBC里有29条是必须经过公司的批准和认可才能做的事情，还有45条惠普公司是坚决不允许做的事情。对所有员工的要求，必须半年学习培训一次SBC，而且在培训学习之后还必须签字认可说你已经理解了整套经营准则而且必须照着执行。

　　惠普公司的管理，我们有领导力框架，有六个月的短期计划，有二年的中期计划，事实深六个月的短期计划，也反映在动成长企业的动字上，我们有执行力的四个要素，我们全球实行移动化办公的环境，因为在惠普公司，我们是每三个人分享一个办公的环境，我们可以公开的交流，有相应的奖励政策，我们有员工的满意度调查。惠普公司的执行力四要素有四个方面，框架、规范、检查和教导，这四个方面很好的反映出执行过程中的灵活性。框架意思是指我们给出一个框架，在这个框框里很自由，这个框架框出你所有应该承担的职责，你应该拥有的权利和应该完成的目标，规范是规范这个框框里的游戏规则，检查是不断的检查这个框架里所做的每一件事情，教导在惠普公司，每一次我们都有给员工的辅导。

　　同时在动成长企业里，追求灵活度的同时，我们还要追求平衡，所以这时惠普公司的平衡记分卡，从财务指标到管理效率，全面员工体验，全面客户体验，这四个方面是惠普的评测标准，都有相应的管理系统提供相应的数据，这对惠普来说非常重要。

　　当然刚才谈的是动成长企业的文化和管理，光有这一点不够，我们还需要有适应性的IT架构搭配，实现每一阶段战略的改变。我们发现很多企业在改变的时候，最后改变的才是IT系统，往往是IT系统变化完成时，就会发现战略已经改变了，所以适应性的IT架构里，最重要的是IT最佳业务同步。在市场调查反映回来可以看到企业的变化速度比IT系统的更新速度快七倍，这制约了一个企业及时改变，也是其中一个原因，也制约了这个企业成为动成长企业。

　　惠普公司通过跟康柏公司的合并，总结了很多经验，搭建了自己适应性的IT架构，从四个原则进行设计。标准化、模块化、简易化和集成化，这个设计可以达到使整个IT管理系统更加灵活，可管理性，能够降低实施的风险，降低IT的成本。当然惠普公司也把这个经验拿出来，形成一套非常完善的解决方案，大家可以看到我们可以提供稳定的安全解决方案，我们有IT的整合解决方案，有管理的解决方案，有管理服务解决方案，有按需供应的解决方案等等。正是因为惠普公司拥有了动成长企业的文化和管理模式，也是拥有了适应性的IT架构，所以今天惠普大家可以看到，在合并的第一天，全球两个最大的IT系统合二为一，在九个月我们共降低了30亿美元的运营成本，降低了24％的IT成本，通过供应链的集成，九个月内节省了13亿美元，而且在未来的一年里，我们可以节省十亿美元。

　　在座的各位老总，可能都有感受，在一个企业准备做重大决策和改变时，可能发现第一个就是IT系统跟不上了，IT系统本身就是决策的重要平台，没有它很难做决定。所以我刚才谈的都是从生态系统关系上认识的，用惠普公司创始人亨利的话说，公司只要创造了适当的环境，员工必然全力以赴，所以最重要的就是环境。我们用领导力框架和适应性IT架构所带来的环境，我们把它总结为生态系统领导论。它的意思是说如果企业要持续的发展，要不断的创新，就先要把生态系统搭建起来，有了这个生态系统，从这个生态系统里就会带来动成长企业的三个力量，能力、执行力和创新力。能力是企业的资源，如果把能力变为企业的经营成果，必须通过执行，相对来说，创新力也是企业非常重要的力量，但是创新力要变为企业经营成果也需要执行力。所以大家可以看到执行力在动成长企业里三个力量里是非常重要的。执行是靠人来做的，所以我在想什么样的人才才算是好的人才呢？我们认为专业的能力加企业的价值观，就是好的人才。在企业培养一批坚持企业价值观的人才，才能塑造企业文化的核心。这是动成长企业最重要的基础。

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