大家要注意，这里有几个非常重要的词。

　　第一个重要的词是胆略，胆略使中国经销商能够挖到第一桶金，一种对市场的直觉，能够找到市场的利润空间，敢不敢赌，有赌赢了也有赌败的，赌赢的人很多都是靠胆略。现在中国很多企业家，包括梦想成为企业家的人，都有一种感觉运用胆略，还没有完全进入所谓靠数据支持进行决策的时代。

　　第二个重要的词是速度。学习的速度慢就等于是死亡，强调了速度的重要，同时强调了学习速度的重要，速度要大于变化，这样你才可能有生存的机会。经销商在八十年代初的时候，他们的敏锐度决定了他们的生存。中国经销商可以凭一张弹簧的钢丝床，钢丝床上扔着一些拖鞋、具备倒腾价值的服装、食品等等，做一个摊档，在破钢丝床上他们完成了起家的历程。早上四五点钟就要将钢丝床拉到市场上，占据一个很好的位置，中国经销商对深度化的理解是最透彻的。为什么原来经销商对深度化的东西最有感触的东西，现在成了企业的东西，企业有不可推卸的责任，我们后面还要进行分析。企业很多终端的麻烦，都是自己惹来的，而没有将经销商最大的优点发挥出来，其实经销商的勤劳使他们懂得一定要深度化。经销商一定会将钢丝床放在人流量最大的地方，他们知道钢丝床上的货怎么摆，码的整整齐齐意味着这个产品放不出去，七零八落的感觉可以告诉消费者这个东西便宜，码的整齐的东西一定贵，这也是经销商的总结。我们可以看到很多经销商，用车拉货到仓库时，中国的经销商为了省一点劳力费，很多老板自己扛箱子。中国经销商的很多资本，是靠自己的勤劳，一分钱一分钱的攒出来，不容易。在经销商原始积累的过程中是这样的，我们现在不说他们现在的改变。说句实在话，一张钢丝床上的拖鞋怎么来的？中国有很多市场，形成了中国经销商这一批倒爷。

　　我们再举一个服装方面的例子。中国十大男性西服评比，有八个品牌来自于浙江。而中国服装工业生产的大省——广东，没有一个品牌被评上。所以在服装行业有一句话，中国服装品牌成也白马败也白马，白马市场形成了完成原始积累服装倒腾商，跑到广东来背服装，拿到自己的地域上出售，取得里面的差价，所以造就了广东成为服装业大省。在上海也是这样，两大行业是浙江人干的，当然现在已经变了，房地产行业也是浙江人干的，上海人心态第一次失衡，什么东西都不是他们做的。做服装的一定是奉化、宁波，开饭店的一定是绍兴。由于地域的问题，不具备辐射力而不具备服装的时尚化，所以浙江的服装不具备集散力，只有采取一个方式走过去，靠什么别人买你的服装，那就是品牌。浙江的服装成为品牌，因为地域的限制不具备集散力，而广东的服装没有成为品牌，是因为集散力的影响，没有重视品牌的建设。所以造成了前面所说的中国十大西服评比中广东没有一个品牌上榜。

　　还有一个重要的词就是关系。有关系的人可以容易赚取差价，倒腾批文也是靠关系，我们到北京去，北京人什么都敢说，当然不是什么都敢干，虽然真正有钱的人是在中国的哪里，说不清楚，但是大家一定都知道，北京有钱的人一定是靠关系。

　　中国经销商的商业直觉来自哪里，这在后面会讲到。经销商们从小打小闹，从一张钢丝床发展成一间门脸房，然后成为写字楼出路，这是经销商的发展。我以前问过经销商，现在能够做几个亿的销售，他们说你不知道我们最初靠什么起家，骑三轮车起家，成功的经销商在描绘最艰难时，一定会将自己描绘的非常凄惨，现在跟过去形成极大的反差，才体现出个人的能力。我记得兰州周健民，98年是很大的经销商，已经做到四五亿销售了，垄断了很多饮料在甘肃的销售，因为他的睿智、聪明，使他迅速的壮大。他现在有五十多辆的卡车，仓库的面积非常大，而且仓库租在铁路专用线，可以想象他的实力多大。这样的经销商问他如何起家，他告诉我骑着三轮，上面放着冰淇淋，老婆在后面推着，靠这个慢慢起家。浙江商源老总说，我从金华出来，我妈给我三百块钱，我在义乌市场倒腾钮扣，到今天有五个亿的销售，也是非常凄惨，中国经销商的积累史，我们称之为血泪史。中国经销商都有一个不平凡的经历，当然也有人靠关系，成为中国的经销商大户。在族群分析时，会讲到这些。

　　第二个阶段是黄金一期，是在80年代末到90年代中。

　　没有产品的年代一定是没有经销商的，而中国的经销商一定是依附于企业的产品，必然希望从企业那里得到某些资源，才可以用倒腾的方式获得利润积累。我们说这是厂强商弱，企业一定比经销商强大很多倍。我昨天对各位来自那里有一个调查，发现来的真正意义的经销商并不多，很多都是制造商，中国经销商也是有问题，可能对学习还是比较盲目。

　　在这个时期里是“坐商”，主流经销商从奴隶到将军，坐吃网络，以前是向企业乞讨，给一点货吧。这个企业不仅仅是在中国发生，在世界范围也有，在沃尔玛第一次开业时也会向宝洁乞讨，能不能成为你的下游货，你的产品能不能让沃尔玛销售等等。那个时候沃尔玛还是刚刚起家，如今的沃尔玛怎么样？现在可能是倒过来了，宝洁和沃尔玛之间，可能更多还是要看沃尔玛的脸色行事，这是五十年的变迁。

　　企业真正意义的市场化过程中，发现了经销商强大的市场敲门砖的作用。经销商扮演着市场敲门砖的作用，因为他拥有人际关系、地域资源，拥有很多网络，零售商和经销商之间有密不可分的关系。企业的产品要进入市场时，可能对经销商敲门砖的作用感觉非他莫属，所以这时经销商从原来的乞讨，到现在企业对经销商的依赖，奴隶到将军。当计划经济转变到市场经济过程中，制造商对经销商的感觉还是比较盲目的，制造商更多是在研究如何满足需求理论时，经销商一定会发现满足需求的中间体会产生多大的利润率。制造商研究的是市场，研究的是消费者的行为。而经销商研究什么？那里能够实现这个产品销售，产生多大的利润。中国经销商有敏锐的商业直觉，而且有产生价值的敏感度。中国经销商对价格的嗅觉远远高于制造商，所以在渠道扁平化、深度分销，踢开经销商的过程中，企业很多业务人员商业敏感度和商业嗅觉不是产生于生存的本能，而是受到所谓行政跟计划，企业命令性的行为，而非自觉行为，这是根本的差异。

　　经销商具备本能的商业敏感，而制造商呢，不具备这种敏感度。所以我们说坐商，主流的经销商从奴隶到将军，坐吃网络，通过网络为企业提供了很多商机，这个过程中为经销商提供了丰厚的利润。经销商在市场上，既然企业希望经销商成为市场敲门砖，经销商就具备了在市场上独家经销砍价、议价的能力。94年10月份，中国市场有二个品牌的口香糖，唐老鸭泡泡口香糖占据了40％的市场份额，而大大口香糖占据了30％的市场，唐老鸭泡泡口香糖生产厂家在中国的总经理任职满了之后回到荷兰，立马被布凡帝请了过去，并且将原来的团队带了一部分人过去，将整个销售体系连锅端到了布凡帝，唐老鸭泡泡糖迅速在中国市场消失，也正是因为这样，还有就是布凡帝生产的泡泡糖是双色的，原来市场中一直见到的都是单色泡泡糖，每一盒泡泡糖供给经销商的价格是12.4元，年终还会有5％的返利扣点，给现金和实物我们不论。在兰州这个地盘上，批发市场最高价格是每盒卖到28.5元，从12.4元到28.5元，其中有多少差价，利润有多少，这还只是泡泡糖。中国的经销商告诉我的是将产品铺下去之后，别人不知道这个产品，所以大家非常谨慎，定价的策略是刚开始比唐老鸭便宜五毛钱一盒。有人先来了两盒，可能大一些的店是来一箱，然后我们就去收回来。批发市场就有这样的效果，只要这个货动了，两盒卖完了，打电话给我们说你再送一箱来吧，只要货动了这些人就有了敏感度，当第三次打电话说来五箱时，我们告诉他短货。在94年时，企业还不会这个，但是经销商会，人为的设计，这都是经销商做的，企业肯定不会这样做，制造商永远要诚信，但是经销商对利润的追逐，可以不择手段。所以从短货开始泡泡糖涨价，先是比唐老鸭便宜五毛，然后贵五毛，然后贵一块，最后是包货了，你所有的产品都只能给我，谁也不能给，口气大。中国经销商看到利润增长和空间时，就会有胆略，我敢包销你所有的产品。

　　当然企业非常聪明的是，不可能让他包销。我记得周健民非常辉煌跟我说，在最高利润时，一个月卖了一个集装箱，一箱是300箱，赚取了丰厚的利润。中国具备实力的经销商，他们第一桶金可能是通过胆略、速度、勤劳、商业直觉和关系，但是也要感谢企业，制造商的产品给他们带来了市场操作的空间。谁敢将12.5元供货价的泡泡糖涨到28.5元，企业不会对市场有一个带动作用，而经销商对市场的直觉，拥有了价格控制的胆略。所以那时经销商是通路的中心，大客户大经销商，成为企业进入市场的敲门砖。企业要想进入一个区域，一定会寻找有实力有资本有很多网络的经销商。

　　第三阶段是黄金二期，是在九十年代中到九十年代末。

　　中国经销商阵营的不断扩大，形成了中国经销商阵营之间对产品的选择，包括制造商对经销商选择的慎重性，包括经销商之间的竞争，行业竞争所带来的东西，他们开始“行商”。弱势经销商，那些后起者，不是黄金起步期的人，不是在黄金一期完成原始积累的人，跟强势经销商之间形成差异化，弱势经销商提供上门服务以及迅速普及，弱势经销商开始向终端服务，向下游的经销商进行二批三批，他们开始为总经销商做物流。

　　记得97年，我在重庆开发市场的时候，拜访了56家做糖果的经销商，那时我推销阿尔卑斯奶糖。给我的感觉是，价格非常贵，重庆人吃不起。这是经销商灌输给我的感觉，我用了一个月的时间拜访这56家经销商，都是这样告诉的。糖是好吃的，但是可以赊销，卖多少跟你结多少款，最好的方式是给一半钱。他对财务安全因素考虑的比什么都多，如果一个企业财务不好迅速会到达崩溃的边缘，56家经销商同时告诉我太贵，而且不可能这么做，因为这是他们对市场的直觉了解。这是大经销商，已经形成了惯性的思维，那天晚上，我接到一个电话，这个电话告诉我，邓经理吗，我说是，我是重庆高乐，我是二批商。我问他代理什么产品，他回答我代理陶大酱油，我还做糖果，瑞士糖果，我也是它的分销商。我问他分销什么领域，他说是商超领域。他说我知道你在频频寻找经销商，我今天斗胆打这个电话，我想做你们产品的经销商。我说好啊，你怎么有信心做这个糖果。他告诉我，我给整个的华东地区做糖果的经销商打过电话，这个糖果在华东市场的表现力非常好，利润空间非常好，所以我想做。但是他拿出钱包来说，我只有18.5万块钱，可以做吗？肯定不能做，但是他晚上来了，告诉我说市场的力量。当一个产品，我有把握做大的时候，你不要管我钱从那里来，我反正是有一个原则，我永远不会欠企业一分钱，你敢不敢给我做，但是第一批我只有18.5万块钱。

　　现在重庆高乐，在重庆食品业里是第二把交椅。包括加州批发市场、三城实业、新实际、大都会，我问他们重庆做食品哪一家比较的，一定会跟你说高乐。97年还只是二批商。我选择他很大的理由，是因为他告诉我是负责商超的分销。布凡帝挖的第一桶金，能够在中国市场成功，是因为批发商和批发市场的力量，而商超领域正好是布凡帝等在中国市场的弱项，有一个实力不太强的弱势经销商愿意来做商超领域的分销，我们这些在市场搞营销的人敏感度在于看到很多零售终端、连锁商超不断在中国市场掘起，我们感觉这种商业形态可能会逐步成为中国市场形态的主流，而弱势分销商愿意提供众多营销服务，可能符合了企业对市场未来渠道演变的态势合作。但是毫无疑问，会导致利润下降。这时厂商力量大致平衡，相互依附。黄金二期意味着渠道逐渐演变的过程中，弱势经销商从坐商转变为行商，从丰厚利润转化为利润下降时，通路的位置也是随着大致平衡。

　　最后是中国经销商的困境期，也就是九十年代末期到现在，经销商还是在行使着行商的职能，部分经销商开始通路的竞争。最近在苏州，我拜访了以前的一个客户，我问他最近对整个市场的理解跟整个的变数如何，他告诉我以前的发展迅猛星期，对我们来说已经成为过去了，现在我们更多是考虑如何生存，只有活着才有可能逮到机会。对我来说用什么方式生存呢？他说我跟布凡帝合作，布凡帝在整个苏州的销售一年达到2400万，那时毛利率达到百分之三四十，现在销量没有降低，但是我的毛利率只有5％了。很多大卖场崛起，给我带来的感觉是企业的KA，企业另外一个重点客户的建立，形成了大卖场和企业的谈判力，这意味着在苏州境内很多大卖场的销售已经不是我的销售，由企业进行支配了，而不是我的了，我只能给传统渠道，或者不具备跟企业谈判的销售点，我的利润在降低，但是随着企业的壮大，开支恰恰是越来越大。现在是考虑生存的问题，如何生存呢？

　　我又发现了一点，中国的农村市场从一个夫妻档口，已经在苏南地区形成了每个村都有自己的连锁超市，可能是自己开的购物超市。每一个镇、每一个村都有这样的超市，他们从那里获得货源？大概有两个地方。第一是成为麦德隆的会员，拿到定货价。第二是从批发市场拿一些利润高的产品，形成农村的超市，但是他们享受不到上游供应商乃至制造商对他们的服务。而且他发现这些超市由企业控制的时代还有一段时间，可能有三到五年，这就是一个空间，对我就有机会，我来做物流。我下面很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员开车跑十家农村超市，向他们提供货源。而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。非常好，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，而我的物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区我去提供物流，我去那里获得生存的利润和必备的开支。他现在正在测算，油的价格在涨，我的成本支出跟每个业务员的绩效挂钩，我甚至承诺给业务员的是，最后你可能那辆车成为自己专用工具，你自己来养这部车，当然他也会考虑其他的问题，这个问题我们不说。至少经销商在自己的生存遇到危机时，本能生存的意志力包括对市场的敏锐度、直觉，会抓住一些机会点，包括去实施去做了。这是中国经销商了不得的地方。

　　部分经销商已经开始在中国市场通路精耕了，我问中国经销商，你们边缘化过程中，精耕的东西是向谁学习得来还是自己想出来，他告诉我，当我连活着都累的时候，自己就要想办法了。中国经销商边缘化，中国经销商生存危机中会讲到，中国经销商的生存本能和商业直觉，会使他们继续生存下去。利润进一步摊薄，当然商超的毛利率要高一些。经销商面临边缘化。

　　经销商地位的变迁，意味着中国渠道改变延续的过程，所有的一切，都是因为渠道的演变而导致。我们来看渠道演变的本源。对任何变成的事物，任何现象，总是要需求导致演变的本源在那里。

　　传统渠道跟现代渠道有两种形态，虽然说传统渠道跟现代渠道在市场中还是同时并列着，但是现代渠道对传统渠道形成了冲击力。我们来看百货业。中国计划经济时代，购物的习惯大家是去百货商店，而随着连锁量贩渠道的出现，对百货业形成了冲击。所以以前的集贸批发市场每个城市都有，但是象麦德隆、沃尔玛这样具备会员批发功能的超市，对他们形成了冲击。经销商在传统渠道的网络里所构建的一些能量，面对　现代渠道的产生，有点应接不暇了，他们茫然了。01年的网点路和02年的网点数，新型商业形态仓储、购物中心、超市、便利店，我们对比发现他们增长了75％，而传统渠道受到现代渠道的冲击，下降了24％。渠道形态的变化，产生了渠道本源的话，更大意义是现代渠道改变了消费者的消费形态，这才是渠道演变的本源，本源在于消费者的消费行为的改变。　　

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