邓侠：渠道演变的源，可以看到零售业的变化，92年外国零售商抢滩大陆，那就是八百半。92年的进入，导致现在国外的资本业对零售商全方位进入中国市场，将中国的传统渠道冲击的七零八落。现在也正在研究中国传统百货业，进行重新的定位，我们今天在这里不阐述。整个渠道源的演变，我们说现代渠道改变了中国消费业的购物习惯，传统中国消费者是由于需求产生购买，各种需求在传统渠道形态中得到部分的满足，也就是说消费者在市场经济和市场经济同时存在的过渡期，他们对产品的选择，在产品的渠道上，得到了粗浅的满足。我们将中国消费者的消费行为，称之为在传统渠道上进行零散购物之外，我们看到连锁量贩形态出现，可以看到消费者开始进行集中购物，改变了过去零散性的购物习惯。

　　整个的零售业态吸引消费者眼球的，是零售业态有一个利润的改变，用价格的指数来取悦消费者。连锁量贩可以打出天天低价的招牌，用所谓天天低价来完成消费者购物的需求，乃至于奢侈的购物需求，因为消费者超量购买，很多并不是自己购买计划中的东西。我们做过调查，消费者在百货业的购物，如果说整个的购物得到满足，超计划的购物可能占10％的话，而连锁量贩消费者有30％的购买是计划之外，还有10％是消费者的超买力，也就是说购物不在自己原来设定的计划范围。渠道演变的源，一个是现代渠道对传统渠道的冲击，第二最根本的意义在于现代渠道改变了中国消费者购物的行为。这是一个源的问题。

　　我们再看一个渠道演变的源，在于制造商、经销商、零售商三者之间的博弈。中国的经销商是在跟企业，乃至于跟零售商竞争中生存的，制造商其实也是在跟经销商、零售商进行着竞争。也就是说中国渠道形态，中国经销商整个的变迁是竞争的格局。所以经销商、生产商之间的制衡与反制衡，经销商与零售商之间的利益与地位纠葛，生产商、零售商之间的暧昧关系与成本危机等，这都是渠道演变的源。由厂强商弱到经销商中心地位，到厂商地位的大致平衡，到经销商地位的边缘化，我们可以看到经销商、制造商，乃至于经销商与零售商之间的地位博弈和利益博弈的结果。

　　我们这里强调了制造商与零售商之间的暧昧关系与成本危机的问题，我在这里着重的强调一下。制造商选择自己的渠道行为，乃至于自己在整个市场中的行为过程中，制造商对传统渠道、传统经销商的依赖，对现代渠道的崛起所产生的巨大能量，使中国的制造商在两难的选择中患得患失。制造商与零售商关系的暧昧在于想摆脱中间商这个狼窝时，一不小心又进入了零售商的虎口，这就是经销商与零售商的地位谁最重要的概念。中国经销商的核心竞争力，一个最重大的元素，到底经销商是做什么的？为什么会产生不同利益点之间的竞争？所谓制造商与零售商之间暧昧关系的存在，是因为进入了虎口之外，在狼与虎的选择中，制造商由于成本的概念，考虑整个边际的效应，与零售商之间直接发生的成本，让企业有一种两难的感觉。怎么做？所以渠道的演变，在于三者之间的博弈。我们知道在上海，国际大卖场都有一个全国谈判中心，国际大卖场包括量贩店，很大意义也具备了某些经销商所谓分销的功能。而制造商的分销与零售商的分销，包括经销商的分销，到底哪一个会产生最大的边际效应，我们在后面会阐述。

　　如果说渠道形态的改变，消费者行为的改变，是渠道演变的本源，如果说制造商、零售商、经销商之间的博弈、制衡与反制衡，不同层面的利益追逐不同，也是本源的话，我们来分析价值链的节。我们可以看到这样的一个价值链，传统意义上制造商制造的功能，通过经销商分销的功能，到零售商完成整个过程。生产商与经销商之间的节，包括经销商与零售商之间的节，我们来分析制造商。制造商选择的边际效应在哪里，我们从经济学的角度阐述边际效应。制造商的边际效应在于跟经销商之间的一个所谓节点的产生，使利润和市场表现最大化。

　　我们来看制造商渠道合作的形式。第一种形式是制造商与经销商建立紧密关系，经销商完全负责制造商在当地的分销。这是九十年代到九十年代末，大量中国企业采取的方法。第二种形式是制造商自建营销队伍，配合经销商在当地的分销，称之为企业业务人员帮助经销商销售，也即是“协销”，更大意义是销售的管理。第三种形式是制造商在当地自己管理零售商，经销商只起到物流配送的角色。这种情况非常多，象彩电行业，都是一加一的模式，当地有分公司或者办事处，还有经销商，经销商在于强大的仓库能力和资金能力，由企业完全来扮演着经销商的角色。第四种形成是制造商直接管理零售商，采取直销方式，撇开经销商。

　　为什么最后一种形式会撇开经销商，是制造商希望中间环节减少，也即是希望利润最大化。这又回到一个原点，一个历史本源，我们发现制造商将经销商的功能全部抹掉了，自己在扮演着经销商的角色。企业边际效应最大化，经销商与我制衡反制衡，还不如我自己充当这个角色，也就是说市场由我控制的过程中，比经销商控制我更具备主动性，但是问题是企业的本源是什么，经销商是什么。盲目的替代经销商的功能，和边际效应幻想的最大化，往往忽视了边际成本也同样是最大化的。

　　我们来说一下经销商可以帮助企业解决什么问题？我们受到的教育是希望经销商扮演仓库的角色，是我制造商的分流点。第二，更大意义的是随着产品所有权的转移，希望中国的经销商成为银行的功能，很简单。经销商两大功能是企业最希望看到的，仓库功能、配送功能跟所谓银行的功能。而我们发现第一种形式和第二种形式，制造商与经销商如果有紧密关系，或者制造商配合经销商协销的过程中，企业可以得到分销，而经销商承担了产品的所有资金风险，而后者虽然边际效应最大化，以及市场战略符合市场初衷，但是带来的也有边际成本，这个成本在于风险转嫁给了企业自身。制造商得到零售商的承诺是现款现货，只是有帐期而已，什么帐期呢？15天、30天、45天、60天包括90天帐期，而你产品在终端的表现力，你的品牌具备不具备影响力，在于你帐期的长短。有企业告诉我说跟麦德隆之间是零帐期，也即是我的货送到仓库时可以马上结帐，好，这是因为你的品牌、产品有影响力。但是是不是货品送到麦德隆就可以得到汇票呢？不是。因为在麦德隆是要经过一系列的手续，最后跟你结帐，这个时间最短是八天。当我了解八天的时间，我问他这个零帐期的游戏规则是谁制定的，应该说是麦德隆，而企业是麦德隆游戏规则的执行者，你的悲哀在于自己没有规则。制造商要制订自己的规则，零售为中心，终端为王，他之所以为王，是因为他不断有自我的规则，而很大的制造商，再怎么庞大的制造商，再有实力的制造商，也是在零售商的规则下，成为执行者。麦德隆号称零帐期，有自己的工作流程，而企业有没有工作流程，没有，签了一份很漂亮的合同是零帐期的，但是钱要八天之后拿到。中国人对零帐期的概念，是一手钱一手货，虽然是一份非常漂亮的和约，但是也有八天的资金危险。

　　努力寻求边际效应最大化，也即是将风险加在制造商自己身上，由于经销商的作用在萎缩，或者其他原因，使制造商看到了一个空间，而这个空间是资本的机会成本，被零售商剥夺了。八天是非常不错的和约，如果是九十天呢？而且我们发现大型零售商给你45天的帐期，真正拿到钱肯定不是45天，45天开始流转，流转又有一个过程，需要15天，他要交给采购部，采购部要交到商品委员会，然后交给财务部，财务部要核对增值发票，然后60天了，你怎么样？拿到了钱。但是60天拿到钱，意味着你又有大量的货送给了零售商。所以制造商在整个过程中算计不过零售商，零售商之所以成为中心地位，是因为他们有自己的规矩。

　　我们可以看到很多企业有自己的重点客户部，面对大卖场直接谈判，对大卖场的很多现象可以深入研究。结果是什么？都是表象，你的结果只是在谈判过程中缩短了帐期，但是其实还是在零售商的规则下游戏，而且以前所谓的进场费、店庆费等等额外费用，企业在表示愤愤不满的同时已经在开始习惯了。如果几年之后，有大卖场说不需要你的店庆费或者摆架费时，你可能不会相信，因为在这样的规则下，你已经开始养成了对大卖场规则的依赖性。

　　经销商目前虽然还不具备跟这些现代通路、现代渠道的谈判能力，他们不可能有所谓的自己的规则跟大卖场谈判，但是当经销商哪一天具备这种能力的时候，我相信他比制造商对规则的依赖小，经销商一定有自己的法则打破零售商的规则。已经有先例了，已经有了山西经销商联合会，但是据说它也受到了山西商业联合会的抵制。山西经销商联合会的这种联合不是成员利益之间的联合，我后面也会讲到经销商之间的合纵与连横。作为制造商如果直接跟零售商谈判，零售商的聪明在于渣干你（供应商）的最后一滴油，这是家乐福无锡培训时说的第一句话。制造商边际效应的成本在于资本的风险，而且在分销能力中的直觉和敏感能力不足时，不能制订游戏规则，而是在别人的规则之下。这是价值链上制造商的情况。

　　应该看到中国营销25年中，今年是第25年，中国整个市场演变的格局，包括市场化的进程，中国经销商功不可没。争夺渠道以及渠道演变、采购链、价值链的形态改变，中国经销商在其中起着创新和改变的角色，只是他们的历史使命，随着整个渠道的演变，似乎走向边缘化。其实边缘化的口号，是制造商跟零售商所希望看到的。很多经销商现在也确实有边缘化的感觉，在寻求转型升级，当问题在于整个市场的商业链和整个市场分工概念里，意味着中国经销商不可能生存，但是问题在于中国营销专家经销商在企业与零售商之间为什么没有话语权呢？第一是经销商曾经在渠道处于中心地位，他们曾经沧海难为水，可以帮企业敲开市场的时候，他们居功自傲，他们幻想着这一天。我一直在讲中国经销商最喜欢唱的歌是《如果再回到从前》，曾经问过手机、彩电的经销商，手机经销商告诉我单台手机赚二千块钱的时代有过，现在企业给我的返利是二十块钱，真正到我口袋里可能不足五块钱。我问他怎么想？“如果再回到从前”。

　　电视机也是这样，彩电行业竞争到现在这个态势，中国彩电的营销水平也是非常高，整个彩电行业的深度分销实践，最近我跟创维做培训，每去一个点做培训一看就是一百多人，我问他们是不是全部，回答说没有，只有一半，意味着一个省区市场有三四百人卖彩电。大家都知道彩电的价格竞争手段是目前彩电行业的唯一方法，而现在彩电行业已经无所谓利润空间，但是还是用三四百人打拼市场时边际成本有多高，但是作为渠道专家的经销商没有话语权，为什么？制造商眼里的制造商，一定是急于生存，你是靠卖我的产品发家的，没有我怎么有你，而且一定用这样的眼光看中国的经销商，没有你还有我，你能做的，制造商都可以做。我后面会讲到一个案例，这个案例会阐述制造商跟经销商对市场的敏感度，包括对价值的认识，如何做定义。

　　何曾几时，中国的经销商在某些渠道上进行促销时，在某些区域市场准备进行攻防的时候，听过这些专家们的话吗？由于是寄生虫的感觉，和依附于我成长的感觉，我们对经销商的感觉总是利益驱动，跟所谓有奶便是娘的过程。我想问制造商一句话，没有奶制造商怎么活？制造商没有消费者，有你吗？制造商在中国市场中也是疲于奔命，在努力提升自己的同时，大量花钱提升员工技能的时候，何曾几时你想到帮你的经销商一起提升？经销商不依赖企业的产品，一天都不能存活，但是他的存在有必然性，但是企业在制订战略时，对市场的认识不如经销商时，什么时候听过经销商的意见？比如说非典期间，新天葡萄酒做整个中国市场，他没有意识到非典的严重性，还是在往饭店布促销人员，在非典期间有人喝葡萄酒吗？没有了。企业这种反应力对非典的突然袭来还不知道如何应对时，经销商很聪明的立即停止了对业场和饭店的促销，而是转到零售终端的促销，因为中国的消费者不去这些地方，但是会满足家庭的消费，所以在商超零售终端进行大量的促销。企业还没有转变过来时，很多经销商发现企业促销的资源，与其浪费在没有人光顾的地方，还不如集中精力放在零售终端。经销商的便在于很多地方都可以顾及到企业的利益，但是在顾及企业利益的同时，也要满足自我的利益。制造商不是活雷锋，制造商不顾及自己的利益，怎么会顾及到他人的利益？一样的。所以说非典这个案例，可以说出中国经销商的话语权，我们对他利益驱动的一个错误认识。

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