第一步做到了整个公司会形成一个共同的愿景，会有向上的气氛，大家都愿意在这里做，对这个目标充满了期望。

　　第二是让员工表现出一种承诺，我愿意好好干，我不是为别人，我为我自己好好干，我在很多高层出现一些问题时，公司的战略出现摇摆的时候，员工开始动摇的时候，我就对他们说，这个时候你就是心平气和当成现在是学本事，现在能学什么样的本事就学什么样的本事，至少你现在是拿着别人的钱学本事，太高层的东西你现在干涉不了，但是现在多干点活长自己的本事没有坏处吧？每个人在自己的本职岗位上提高自己的水平，这个时候员工会觉得我在为自己做事，会表现出承诺。

　　第三是有可以实施的计划，有了战略大家会觉得你的目标不是空想，一个领导者最怕是说了某个目标你实现不了，以后员工不相信你，你说出去的话必须要实现。怎么实现？只有当你有了计划，才能够实现。跨国公司的高层管理人员他们每个人都会跟你说，年初的时候我就知道年底赚多少钱，各位能不能做到？这是绝大多数跨国公司必须要做到的，指标定好了，花费定好了，活动定好了，如果这几个月我的销售看好，往上走，好了，我加大投入，所以我赚的钱是这两个的差值，是我的利润。如果销售这几个月下滑，我就控制花费，最后交的卷子还是这么多。像这个季度我对外说能够赚多少的利润，结果出来是翻番，按照中国的思想，肯定股票会大涨，但是在发达国家股票就狂跌，为什么？因为你这个管理层对你的公司根本没有掌控的能力，真正的投资者是什么概念？中国的股票市场可能没有几个投资者，更多是投机者。投资者是将我的钱给你管理团队，你来运作，你告诉今年能够赚10％，结果给弄了20％，我会害怕，因为今天可能是20％，明天就可能是负20％，因为你对公司没有掌控能力，这是投资者和管理者的关系，但是这一点在中国市场上远远没有达到这样的境界。

　　还有就是员工感到被尊重、被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明。

　　有人能够告诉我现在几点吗？哦，十点了。这就是我接下来要说的。

　　作为领导者员工问你几点时，你怎么回答？如果你告诉他几点了，你就是报时者。但是领导者其实应该是一个造钟者，如果你问我几点，我会告诉你要想知道几点可以有几个方法，第一买一个手表，第二挂一个钟，第三如果你什么都没有，可以打开窗户看看外面的太阳，大概知道是几点了。这就是报时和造钟的区别。大多数的领导者、管理者都喜欢报时，因为有成就感，换句话说当你的部下拿着难题来找你，你一听觉得很简单，你有答案，大多数人都耐不住寂寞马上告诉他，员工可能就觉得老板什么难题都难不住，你很有成就感，员工对你也是很尊重，但是久而久之你这个企业就会走向消亡。为什么？因为你是报时者不是造钟人。

　　我刚刚进入跨国公司，在很多价值观念上都有冲突，那是八十年代。有一次我遇到一个难题找老板去了，按照我们传统的习惯有问题肯定找老板了，我们在公司不叫老板，是直呼其名字，告诉他有一个难题，怎么办？他抬头看我一眼问我怎么办？我说我没有办法才来找你，他说没有办法回去想办法，什么时候想到办法再来找我。我想怎么这样的老板，回去想了，想了半天，可能这么干能行吧，我回去找他，说这么一个办法能行吗？他听了之后，问我就这一个办法，他说回去再想，等你想到二个或者三个办法的时候再来找我，又打发我走了。我回去又想了，除了这个办法还有什么办法，又想出两个办法，拿着三个办法找他去了。他听完三个办法之后开始告诉我第一次为什么不告诉我，第二次为什么叫我又回去想两个办法，他说以后你遇到问题，是拿着你的建议和方案去找你的上司，我的任务是在你的建议和方案里提供一些参考，最终还是你自己决定怎么做。

　　我慢慢形成这样的思维方式，遇到任何问题会想有什么样可能的解决方案，然后再去找其他的人，这时对方就会给你的方案提出很多建议，这其实是很简单的思维模式转变，但是决定了你能不能适应市场经济的要求，能不能适应现代企业管理的要求，因为这牵涉到跟我们过去传统的思维模式、工作习惯不一样，所以领导者明明知道答案，不能一下子告诉你的员工，否则你越告诉他，他越傻了。最后很多企业都觉得老板觉得底下的人理解不了他，跟他的思想境界差距太大，底下都是萝卜白菜，跟他没有共同语言，但是他没有想一想为什么，就是因为他太聪明了，所以底下的人都变成傻瓜。所以这样的领导者其实是很失败的，一个领导者，我们说衡量他的水平，不是看他自己多么能干，是看他带的兵多么能干，这是衡量一个领导者的水平高低。如果说我带的部门水平高，我就升上去了，如果我一个人能干，其他人都不能干，你就老老实实呆着吧。当然，现在国内很多企业还不是这样评判机制。

　　这里面涉及到管人和管事，作为领导者，级别越高，管人的比重越大，就是做人的思想工作，其实我们从小到大老是谈思想工作，但是我们真正做思想工作，除了冠冕堂皇的大道理之外，真正帮助员工成长的思想工作做的很少很少。大家都可以自己回顾一下，这一个星期花了多少时间跟你的直接下属聊天？有没有人超过30％？也就是说你每天有二个小时以上是不干活，跟你的部下聊天的，一对一聊天，今天跟这个聊，明天跟那个聊，可能大多数人都没有。我第一年当经理，我没有上过严格的培训课程，我当时有一个统计，大多数人反正也说不清楚，反正也做了，但是老板说将过去一周你每一天做了什么都列出来，最后一分析大多数人低于10％，所以很多人没有花时间去做员工的思想工作。当我们从普通的员工转变为管理者时，老板不断的告诉我们，你的角色转变，从今以后你不是自己干事，而是培养别人当事，如果你热衷于自己干事，你就回去做普通员工。员工是具体干活的，而管理者是教练，是教别人干活的，教练就得坐在那儿，看着别人玩。而这个比例，其实在大多数的企业非常多，有的甚至没有5％，这方面是需要有意识的培养，变成机制性的，每天拿出多少时间必须做什么样的事情，跟员工聊天，你看到了最高层，80％是管人不是干事。作为领导者，就像是一个老师一样，学生成才了他就有成就感，否则肯定不是好老师，水平再高也没有用。

　　接下来我们看员工给谁干活？

　　首先一个层次肯定是给自己，不能否定人性。像当年惠普康柏宣布合并，我的老板就打电话给我，希望我负责在中国大陆兼并整合的事情，你愿意做吗？那个时候我也不知道这个活怎么样，他说你做这个事我给不了你多少支持和帮助，因为我自己也没有干过，其次可能在中国也找不到什么人帮你，但是如果你做了可以学到很多东西，在中国没有多少人有机会做这样的事，这么大规模的两个公司合并。另外他说如果你做了，对公司的影响是非常重要的，因为在未来这一年，我们主要的工作就是合并要成功。这使我感觉这个工作非常的重要，好了，没有问题我来做。所以，如果说你给你的部下布置工作，一定要启发他自己的企图心，他为什么要将这个事做好，其实现在很多领导都没有回答这个问题，比如说一个国有企业的领导，他为什么一定要将这个企业搞好，为什么一定要使企业赚钱，对他有什么好处，如果好处都没有，只是让他奉献，靠思想觉悟，你糊弄他，他也糊弄你，这是很简单的。比如说像公务员，为什么他要将事情做好，为什么要精益求精的去做，如果答案没有，不可能有人会好好干。这是非常鲜明的问题。

　　第二个层次为领导，跟领导的关系很好，领导也有很好的个人魅力，不管对错，你让我干什么就做什么。在国内很多企业是这样，强势的个人魅力，吸引员工，让员工觉得跟他们干没错。但是如果这个人一走或者一倒，企业自然会垮台，因为大家认的是人而不是企业。

　　第三个层次为企业，越往后走越稳固，因为考虑的东西越多，为企业做事就要将企业的成功和个人的回报挂钩，在十几年前我们的总经理就提到五子登科，如果大家好好干，达到五年之后营业额的目标，保证你们五子登科，每个人都有房子、车子、票子、妻子、孩子。当然最后这两项是自己决定的，他是用非常形象的方法，但是那几年公司正好是高速成长期，五年之后果然所有人都有了车和房子。当年我们那拨人是最早一批有车的人，95、96年公司大量开始有人有私家车，比同样的其他外企早了三五年的时间。公司成功了，一定有部分是你们能够得到的，这时大家觉得为企业就是为个人。

　　第四个层面是为国家，现在有人过分的透支概念，用民族的感情进行市场竞争，我觉得市场经济是非常理性的，不要煽动民族情绪做什么，不要针对某些群体有意识的诋毁，这是没有意义的，市场经济就是公平的竞争，靠真水平得天下才是真格的，否则暂时的打败别人，但是你自己也会走偏了，因为你知道不务正业就可以赢，就不会踏踏实实干活了。当然全人类做事的，到目前哪一个国家也没有。

　　一个领导人必须具备战略的思维能力，还有沟通能力、教练能力，我首先讲一下战略的思维能力。

　　有多少人看过付雷家书？我二十多年前看过，其实我看书很少，因为我不是特爱看书的人，一般是别人推荐这本书不错我就会拿来看，我看就一定要看明白，就是这本书里的一句话我可以在十年二十年之后还可以记住，这是我评价好书的标准，而且我按照这本书句话来改变自己的行为。什么是好老师？就是这个老师说的一句话让我难忘。各位想一想，从小学到大学，有那一个老师说的话到今天你还记得，如果能够数出三个老师，你很幸运，你这一辈子遇到三个能够对你一生有重大影响的人，不信大家回去想。在我讲课的过程中，我根本不指望大家都将所有的内容记下来，但是如果你只要记住一句话，我就心满意足了，换句话说当你实际工作中，做这件事突然想起来当时高老师说应该这么做这件事，我觉得就达到了目的。

　　付雷是付聪的爸爸，文化大革命一开始就挨整父母两个就自杀了。付聪在被爸爸送到国外学琴前，要求他每个星期写一封信回来，付雷家书就是将他的信整理下来。其实我们每个人每天都有很多思想，觉得自己想明白了，但是只要不写下来，其实你没有真的明白，不信你回去试试，当你觉得自己有想法时，让你写下来，不知道怎么下手，怎么写才能说清楚。他说一个东西在脑子里，只有写下来才是想明白了，日积月累，这些东西不是花了大力气做下来的，而是积少成多，包括睡觉时在床头时永远有一只笔一张纸，想到一个好主意马上就写下来。其实很多人都有智慧，只是没有将火花攒起来。大家回去可以试一试，这对你的工作和管理的提高，都是很有帮助的。这样的方法，可以逐渐的提炼你的思想，能够将一个事情想明白想透彻。

　　我给大家讲一个故事。这个故事是现在已经下台的CEO卡莉，有一年她回她的母校斯坦福大学给毕业生做报告，做报告的时候她讲到一个故事，其他方面我对她没有太多的好感，因为我觉得她跟惠普传统的文化不一样，所以下台是必然。但是她说的这句话非常有道理，即使你敌人说的话有道理，你也要听，这是一种开阔的胸怀，不管你喜欢不喜欢，只要他说的对就要拿过来用。她说到有一天教授下课建议他们去读一本书，然后交三页纸的读书心得，这是美国式的教学方法，没有标准答案，你自己想写什么就写什么。每个人都回去了，下一个星期来上课的时候，教授问作业做了吗，每个人交了三页纸，老师说这次的作业我不收，希望你们回去用一个星期的时候，将三页纸变成一页纸。等到下个星期来上课时，每个人都有一页纸了，他说这次我还不收，你们回去用三句话将这个东西表述出来。这帮人回去，将一页纸变成三句话，然后老师将每个人的三句话收回去了。这就回到她演讲的题目，她说人生就是不断提炼的过程。她说一本书可以用三句话来表示了，你就真的看明白了，你能背下来不叫明白，一本书不能超过三句话，这就要求你有高度的概括、提炼，最后你才知道这本书归根到底就是说了这么一个道理。所以大家回去不妨做这么一个练习，当你今后看书，试图用这样简单的方法去做。我不知道现在的中小学生是不是还会看一篇课文写中心思想、段落大意，但是其实这是非常好的办法。

　　杰克·韦尔奇说你要让别人接受你的观点，你就要做三件事，首先告诉别人我想干什么，希望大家从今以后做什么。要这么做，你们必须改变什么样的价值观念，过去我们说任劳任怨是好人，不对，现在以结果论英雄，这是价值观念的改变。还要形成共同的价值观，其实有很多事情，背后都是有价值观做支撑的，一个公司有人喜欢打小报告，有人觉得去告状是很不道德的事，在一个公司里要形成共同的价值观，如果你不跟随这样的价值观调整，可能会被开除或者免职，但是如果你做了，你可以得到什么。当然也需要激情、能量、果断。

　　杰克·韦尔奇到中国来同来没有这样告诉我们，我们很多人其实请大师来，都是抱着非常良好的愿望，让这些大师来帮助帮助我们中国的企业，但是你想一想他有什么理由帮助你，他帮你的动机在那里，如果动机没有他就没有理由做，所以杰克·韦尔奇从来没有将自己真正的诀窍告诉别人。有一次我们上课有一位老师是给杰克·韦尔奇做了18年顾问的，为什么老师愿意告诉大家，就是他的成就感来自于告诉大家怎么做大家获得一个好的结果。这位老师告诉我们杰克·韦尔奇一年到头做什么，他有三个三分之一。

　　第一个三分之一，是他每年要花三分之一的时间去见客户，中国的企业家没有几个人说是一年中有三分之一的时间见客户，有10％的时间见客户就不错了，很多领导者都是高高在上，根本不了解市场上发生的事，也不了解竞争对手的情况，但是杰克·韦尔奇一定要到最基层，而且每年有三分之一的时间在见客户。

　　第二个三分之一，是他每年要花三分之一的时间去教学，作为一个老师，所有他的中高层管理人员只要够了一定级别，必须亲自去聆听杰克·韦尔奇的教诲，我怎么想的，我希望将GE带到什么方向去，这跟我们国家的党校一样，要当司局级的领导，党校没有毕业，你就不可能真正拿到司局级的待遇。其实中国和外国一样，我们用这样的方法，他们用那样的方法，其实目的只有一个，洗脑。中国有很多企业家喜欢做报告，不是给自己的员工而是到社会上，真正用来培训自己员工的很少，可能会在员工大会上讲，但是那不是培训而是做报告。杰克·韦尔奇是培训，是将自己的思想告诉别人而且掌握。中国惠普这么大的公司，一两千人，新员工进来，入职培训，总裁、副总裁必须亲自出席，任何新员工进来，都必须有机会接触到公司所有高官，亲自去听他们讲他对公司的理解，他所负责的职能部门干什么，这是他的义务，但是在国内很多企业的领导人可能没有这样的义务，我一天到晚这么忙那有工夫给你讲课，但是杰克·韦尔奇一年讲一百天。

　　另外一个三分之一就是开会、检查工作，定期检查工作进展，看看战略实施的情况。这三者是相辅相成的，通过走访客户，他知道汇报战略的部门讲的对不对，我从客户那里听到一种声音，下级管理部门有一种声音，两种声音合在一起就知道你说的对不对。另外，他在培训的过程中，杰克·韦尔奇最重要的工作，就是选拔人才，那个培训不是我们这样的大班课，都是小班，二三十人一班，这样的话每一个学员都有机会发言，杰克·韦尔奇在下面做记录，觉得这个人的思维怎么样，给每个人写评语，等到今后有领导岗位时，他就翻翻小本，选择谁来合适。所以培训的过程，就是他在物色人才、物色领导者的过程，给你机会每个人上台表演。像我们很多人提拔，你怎么知道谁好不好，根本不知道，或者听别人说的，或者别人推荐来的，但是像杰克·韦尔奇，这一层的人他都亲自见识，谁都糊弄不了他。

　　另外杰克·韦尔奇还有一个接班人的计划，每一个岗位都必须有接班人，而且必须有两个接班人，这两个人去竞争，如果你不培养接班人，永远就呆在这个位置上，因为没有接班人，你走了这个事就没有人干了，所以如果你想往上爬，必须有人接班你的工作。这样为公司培养了后续人才，公司才能发展，包括他自己，他自己就培养了两个接班人，然后这两个接班人又分别培养了自己的二个接班人，一级一级下来。

　　中国企业最不该学通用电器的就是多元化经营，多元化经营是有前提的，通用电器多元化经营的前提是每一个行业都做到一百亿美金，单独拿出来都够世界五百大。中国现在整个公司多元化经营做了十种二十种产品，加起来还不够一百亿美金，这是从量变到质变的过程。而且他有数一数二的战略，在每一个行业我必须是老大或者是老二，才算是做稳了。

　　接下来看一下领导力和执行力的关系，要想让好想法变成现实，你就需要在这几个方面下工夫。首先你要告诉员工，你希望他做什么样的事情，怎么做，你要给他指导性的建议，你要告诉他这个事情用什么方法、用什么工具、找谁帮忙，你这个事情做与不做，我怎么评判，我那天评判，评判的标准是什么。还有做了得什么，不做得什么。这些都要很清楚，只有这样，任何一个好想法才能变成现实，否则想法就是想法，永远实现不了。你如果给部下布置工作时，将这五点都讲清楚了，他们一定会好好干，因为他们知道如果不好好干后果如何，如果好好干能够得到什么，他们都很清楚。

　　作为一个领导者，在分析问题时，我们说有一个三部曲。很多公司开会，最后可能都是炒的面红耳赤，争论不休。学会开会也是领导者很重要的工作，或者说学会主持工作，先谈大的目的，再谈原则，最后将某个具体的事放进去。比如说现在我们想进入某一个市场，看看我们是否值得去做，有两大类的产品可以做，如果说你只是在产品机会上探讨，肯定有两帮人争论不休，如果做了一种，肯定有一方人有失落感。所以我们在开会时可以说我们用科学的方法用利益最大化的方法选出一种产品做，这是目的。然后还有评判的方法，是由多个因素共同组成的你的选择标准，有了选择的标准就要加权，在这个地方最看重什么，比如说离学校近或者离幼儿园近，或者家里有老人，希望离好的医院近，有的人希望离上班地点近，每个不同的家庭加权值是不同的，按照大家的意见，先将加权值列出来，先考虑什么，这个加权分是多少，那个加权分是多少，然后再将具体的侯选方案拿进来，这时不是具体的评判，是这个项目跟那个项目相比哪一个物业更好等，这样的结果没有争议，达到的都是共识，因为大家的目的明确，原则和加权值都是大家共同做出来的，分析小的方面时很容易比出来，谁近谁远，谁好谁坏，因为落到具体的细节上，最后一算总分就出来了。这是作为一个领导者要学会开会　，就是要化解各种各样的争议和矛盾，而要化解争议和矛盾，就必须用三部曲的方法去做。

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