第三个话题，关于企业宗旨和长远目标。

　　企业宗旨也是八股文，你们回去都可以尝试做这么一件事，其实并不难。按照八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产品或者是服务，以帮助用户达到什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好准备，十来个人关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的价值和理由。

　　我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的风格特点是科学务实稳健。我们的目标客户是成长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的管理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的成功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨国公司在关系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定基础。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的合作伙伴。

　　二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家超过一百亿的公司，但是所有超过一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是关键我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、合作伙伴，都知道我们在什么地方跟我们有合作机会，你是不是我的目标客户群。当然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。

　　第二件事是做价值定位，就是与众不同之处是什么？我们的价值定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派教授不同，我们的顾问有丰富的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚的理论功底，接受过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根基，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是计划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超常规的培训。我在跨国公司工作17年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人不同，我们的顾问是从企业可持续发展的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师不同，现在中国有很多职业培训师，拿着别人写好的剧本去表演，我们所有的顾问都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台表演，其实国内有很多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去表演。最后，我们跟大多数的管理咨询公司不同，我们是通过咨询服务培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会分析问题的方法，就像战略规划的思路，边学方法，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。

　　我两年前帮北京一家房地产公司做了一个规划。因为前两年国家调整，今年拿到地了，开始起楼盘做规划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们按照那个将今年起的楼盘所有规划都做了，当时你做的东西给我最大的收获就是公司有了共同语言，过去要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略规划，我现在很轻松了，很多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个概念，就是我们已经帮助他们建立了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会告诉别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不用再做了。

　　联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想办法给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是60％，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。关键是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争对手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，根据刚才与众不同的地方，我们进行设计，我们在那些地方比对手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内很多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的不同。这是一个例子。

　　我们再来看一下愿景。我们的目标是在2020年全面进入小康，整个中国大多数人变成中产阶级，其实这就是一个愿景，一个国家一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有各种各样的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记住这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后果然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一个人受人尊敬，不仅仅是有钱，还要有品位、要高尚，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有很多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明程度、礼仪等等，现在有很多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。

　　愿景要从几个方面来做，用户、员工、合作伙伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的发展愿景，“提供全面创新的服务、培养国际一流人才，与中国市场共同成长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，衡量标准是我们的人可以派到世界各地担任管理岗位，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，合作伙伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。

　　一个企业要健康发展，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是衡量员工是否愿意在这里工作的关键因素，通过这些因素来使各级管理层对员工负责，对客户负责。我们反复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否按照流程做。分为五档，不提前打招呼，也不告诉你谁来，你想贿赂找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就糊弄被打发，但是现在我们事先不通知也不告诉你是谁，而且是很懂业务的人。我们通过这样的方式，实际上是监督约束的机制，每一个人都害怕，凡是花钱的挣钱的都害怕这个，凡是有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外花钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。

　　还有我们规定出差一星期回来必须报帐，不报帐自负，或者是记黑点。我曾经有一次记黑点，去新加坡出差回来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差费用自负，第二个选择就是记黑点。我一想这次新加坡费用也不少，算了还是记黑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，告诉我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐而已。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个黑点以上，没有涨工资的机会，也没有晋升的机会。就像现在开车12分，得了12分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标后面都有衡量的标准，这样的话一个部门、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发现他是均衡发展的目标。

　　我们先休息15分钟，然后回来讲接下来的话题。　　

　　（休息中）　　

　　高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单元，关于经营战略与风险分析以及后面的实施计划。

　　在经营战略和风险分析里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众不同的地方。我现在接触到很多合作伙伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司基本上做过15年以上的，我们那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从不同的角度，我是做这个工作，他是做这个工作，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。还有从卖产品到卖思想，如何让你的产品从卖产品的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。还有关于成功要素与主要挑战。还有潜在的风险分析。我在营销课里讲过，竞争优势的定义很简单，企业经过长年的积累而形成的专长，两个要素，一个是常年积累，一个是专长，因为你常年积累来的，别人很难马上复制，要想达到你这个境界，他也需要积累。

　　过去我们常常说短平快项目投资小见效快，好像说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建设恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想建立竞争优势就得投资大见效慢，或者说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗位上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才能建立你这个企业的竞争优势。

　　以规模经济取胜的大企业，必须将自己的关注点放在供应商那里，而要关注供应商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟TCL说，将中国占据80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供应商，每年招标一次，请全世界所有的供应商，不管是集成电路还是显示屏，投中就得80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO拿你没有办法，欧洲美国拿你也没有办法。现在我们不按游戏规则玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规则，等着就拿规则收拾你，等你遵守游戏规则，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规则的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，而且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，很多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计费用就可以了，集中采购也是一样的道理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的价格是透明的，因为他便宜给我，所以我便宜出去。现在人家说你是倾销，所以到处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有办法告我了。类似这样的游戏规则，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不够大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规则是什么，每个人胡打，包括彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到国外市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搞乱了，纺织品也是这样，你这样低价格的产品不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。

　　我记得温州有很多企业家是这样的理念，过去10％的利润，我现在1％，将客户都抢过来了，1％也可以活，辛苦一点，赚1％就够了，但是那些赚10％的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规则，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要避免这样的情况，就要想办法建立竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么建立竞争优势呢？当然最理想的就是靠产品创新，你的产品与众不同，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠广告创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易超越的。如果你在全国范围内建立非常好的渠道，管理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才能达到你今天的水平。第三是靠把握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深层次的把握，这种能够拉开的距离可以达到三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产品创新，基本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是跟随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。

　　我们说竞争有四种不同的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在2％，如果你想跟他竞争，管理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，规模经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是管理水平，看谁的精细化管理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，否则招来的必然是重复建设和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的过程。

　　如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场规模不大，不可能成为大企业，就是中等规模的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产品的差异化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟对手正面冲突，就是我上面说的不战而胜，不跟对手发生正面冲突，保存实力。如果你做非主流的市场，市场规模非常小，但是利润也非常薄，一个敌人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做CEO拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去吃饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，回答说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，还有什么人在这里吃过饭。还有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典型的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，而且厕所脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规则是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就按照什么游戏规则，从那个地方建立竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，规模怎样。

　　靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高价格，青岛啤酒比当地啤酒贵，包括海尔的东西，其实在那里都是便宜货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间或者厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产品。在中国做品牌宣传，大打广告，在中国建立非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产品创新。TCL跟康佳有什么区别，长虹跟创维有什么区别，几乎没有。到头来消费者靠什么选择？靠价格，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能几乎没有。但是其他很多品牌就有，我买很多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的风格，即使它很贵。

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