跨国公司在一个市场上首先是靠品牌立足，给你一个好产品慢慢体会，等产品体会的人多了，渐渐形成明确的品牌定位。像万宝龙的笔，十几年前就开始推销了，很少有人使用，但是他并没有退出市场，因为他相信十几年以后中国会成批的人使用，现在确实是这样，而且现在他们每年都会推出新的系列产品。这只笔已经形成一个群体的标志，有这只笔说明你是这个群体的人，对这个东西有爱好。通过品牌建立适当的渠道，不会在超市里卖，一定是在比较高档的商城里销售，这是形成完全匹配的互动。中国企业更多是品牌宣传、渠道建设，但是我们一旦将品牌宣传、渠道建设做起来，就要产品创新了。中国的国情下，靠品牌宣传、渠道建设起家可以理解，但是我们一旦有了品牌有了渠道，产品创新一旦跟上，就可以上台阶。北京有一家家具公司，一年的设计费是三百万左右，也就是说他的营业额是四五千万，百分之七八的费用都是给了德国设计师，但是产品因此很有个性很有特点，一看就知道跟其他品牌不同。我的房子装修时，也是请了著名的意大利设计师，画了一张图，六万块钱，但是我觉得值，因为设计出来的品位让你觉得很舒服，不张扬不夸张，很平常，但是能够感觉到里面的味道，考虑的很周全，考虑到怎样用光，怎样衬托，包括颜色的搭配。为了这个东西，我觉得掏六万块钱可以。

　　从卖产品到卖思想。你这个企业有三个选择，卖产品、卖服务、卖思想。卖产品一手交钱一手交货，下次会不会买你的，不一定。卖服务就是买产品的同时承诺什么样的服务，保证在产品的生命周期里更好的使用。现在卖汽车的像奥迪，每年会发很多短信给你，前几天北京下大冰雹，当天晚上我就收到短信，说如果你的车被冰雹咂坏了，一定要在第二天12点钟去保险公司，否则就不赔了。这就是服务。其实真正赚钱的，在美国、在全世界就是卖出产品之后赚钱，在美国卖汽车的利润率连1％都不到，基本上卖车是不赚钱的，但是卖完车的服务才使他开始赚钱。但是中国现在卖车是大大赚钱，所以很多人去卖车了，过不了几年，竞争一激烈，就会发现卖车不赚钱了，投了巨资去卖车的人可能会发现赚不回钱了。

　　还有卖思想。卖思想就是告诉消费者其实什么最重要，这就是卖思想。举一个例子，三年前我帮北京房地产公司做咨询，在房地产行业大家公认的，选择房子的要素是什么，有没有人听过宣传，卖房子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地产人都在喊卖房子要看位置，这是大家的常识。卖思想就是改变人们的思想，这家房地产公司是中等房地产公司，位置也是马马虎虎，后来我们想卖什么思想，我们想到健康环保。开始做工作进行调查，有两组数据，中国因为装修污染和家具污染一年死多少人，大家知道吗？十万人。每年因为这两个原因，导致小孩的白血病一年多少万？有人知道吗？一百万。所以每年中国因为新房的入住，买了新家具，制造了一百万白血病的患者，都是小孩。因为国家没有标准，到现在很多房地产开发商，其实推出的房子都是不合格的。当时我们找到北京市环保检测中心将这个楼的楼上楼下每套房子检测一遍，承诺给客户，你入住的时候给一份环保检测合格证，这件事都做完了我们开始宣传，告诉客户比位置更重要的就是健康环保，一个房子再漂亮，看起来再好，如果里面充满了危险，你觉得这是你的理想选择吗？我们将两组数据放在那里，知道全中国一年因为装修、家具污染死多少万人，全中国因为这个得白血病的有多少小孩，大多数的家长一看问题这么严重，每时每刻都在死人啊，这时候消费者的注意力就转变了。我们在培训销售人员时就告诉他们，强调安全、健康、环保的重要性。来客户看房子的，我们就要说入住的时候我们给你一份环保检测合格证，北京市环保检测中心盖的章，买不买我们的房子不重要，但是买谁的房子都要这样一个证，可以保障家人的健康。好了这些人看完房子到其他楼盘去看了，但是没有一家给这个证的，所以他们就得出一个结论，他们都没有良心，只顾卖房子不顾我的死活，所以又回来找我们。本来我们计划到12月底卖完房子，但是不到十月所有的房子已经卖完了，一套不剩，就是因为用户认同了他的优点，知道环保的重要性，周围的房子可能又便宜又大又朝阳，但是没有一个人答应出这个证，用户一旦知道环保健康的重要性就会选择你，他的脑子里就会放大，知道这个东西是最最重要的，既然是最重要的，你的东西就会增值。

　　做营销的最高境界就是卖思想，当然卖思想的前提是你的产品有创新，有与众不同的地方。如果我们没有这张合格证，卖不了思想，我们不能忽悠，瞎说我们是环保绿色的，没有用的，一定要有证据，要有证明，这个时候才有说服力，中产阶级才会接受这样的诉求。另外要卖思想，就是要为部分人服务，不可能打动所有的人，有的人可能还是要漂亮、气派，污染放一放可能自己就过去了，虽然死这么多人，但是可能不会摊到我头上。所以说卖思想并不难，关键是你要先知道什么是卖思想、怎么卖思想，所以大家回去不妨想一想我们这个企业能不能从卖产品上升到卖思想，一旦到这个层次，你会发现不费劲，而且可以到你这里学到很多学问，以前不知道这些事，但是一旦知道，你真的就是帮了忙，让我知道怎么选择产品。

　　卖思想要从理性诉求开始，我们有一套FAB分析法，F是特性，A是优点，B是利益，真正能够打动消费者，而且持之以恒打动消费者的，一定是B，给消费者带来利益。有房地产公司打广告“别人用水泥盖房子，我们用钢”，这就是F，告诉你一个事实，他没有说用钢比用水泥好在哪里，对用户的利益就是使用时间长，多少年之后我再转卖的话可能保值就高了。还有一家北京的房地产商说32层32层32层办公大楼，就是告诉别人这是32层的大楼，但是就是这样的广告天天在听天天在看，要知道中国广告业的水平实在是低的一塌糊涂。我在北京帮家具公司做FAB，我说找三家广告公司帮你设计，前三家一找，所有的人都问FAB是什么，都不懂，最后他们找深圳一家广告公司，舍近求远让深圳的广告公司设计，一说FAB哦知道。现在我们的广告只顾煽情没有内涵，但是做完FAB，你就会发现有内涵了。

　　比如说F，我们这个产品是谁设计的怎么做的用什么做的，这是客观事实。A一定是相比较而言，采用这种材料更耐用寿命更长，采用这样的技术更稳定，谁设计的更时尚更新潮，还有比如说达到欧美标准等等，是一个比较的概念，比别人好在哪里。但是这还没有完，一定要跟用户说这些东西比如说寿命更长等于我的拥有成本低等等，这一栏是客户的价值，而每一个人真正关心的是客户的价值。今后要设计广告词一定是这样的，质量篇、功能篇、品位篇等等，所有成功的企业都是用B来做广告词，而不是用F做广告词。比如说体现你的身份，这就是B，因为对消费者来说有意义，买到物美价廉的东西，也是一种利。少花钱多办事，这是一种利益。让你的投资有保障，这也是一种利益。我上个月帮温州一家照明企业做，他们说以前我们的产品没有什么优点，卖起来不好卖，好吧，我们做一下FAB，总结出十好几条的优点。过去整个的气氛感觉打不过竞争对手，天天挨打，做完这个信心来了，我们的产品还有这么多优点，比如说照明钢板全部是宝钢的材料，优点是什么啊，就是品质更有保障，对客户来说的利益就是寿命更长，看起来更美观，档次更高，依此类推都出来了，大家再出去卖东西有信心。同样按照这样的诉求，让广告公司给你设计，分别设计几个不同的篇幅就出来了。我一直认为只要按照游戏规则玩什么都很简单，什么都不费劲。做一个FAB，一般来说一天就可以完成，一天生产线，一个产品门类，或者一个事业部。这几个产品都是在卖思想，他们不是卖产品，也不是卖服务，每个人都在向你灌输思想，对买车的人最重要的是什么？每个厂家可能说不同的，你相信了谁就买谁的产品。

　　卖思想是要有一个清晰的产品定位，使你的产品成为名牌，换句话说成为消费者的首选。我曾经在TCL讲课，前面写一个TCL，后面画一个等号，你们说TCL等于什么，没有一个人回答。中国绝大多数企业都不做一年级的算术题，你这个品牌等于什么，只有少数企业做过，大家记得工商银行等于什么吗？他们有没有看过他们的诉求广告，你觉得工商银行好在哪里？对，到处都是。所以工商银行的诉求就是你身边的银行。有了这样的定位，他就知道自己的努力方向，只要一个小区达到多少人数，就开一个储蓄所，他要成为你身边的银行。在中国现阶段人们大量使用现金的情况下，在家旁边就有一家银行，那是很有价值的事，所以工商银行活的不错。大家回去之后不妨高层管理团队坐在一起，将你的品牌写在前面，后面画一个等号，问一下自己我们等于什么，必须要有一个清晰的定位，今后你就知道在哪里使劲了。有了定位才有了使劲的地方，否则不知道在那里使劲。

　　品牌一定要给企业能够带来溢价的能力，中国很多家电品牌不能带来溢价。像我做的惠州雷视照明，他的产品在市场有议价能力，同样的产品放在那里，我问经销商能够比别人贵多少，他说贵10％。如果去年他做了6亿的生意，10％意味着什么？这就是品牌的溢价。中国很多名牌产品现在都不具备溢价的能力，惠普的品牌定价的时候，一定要比别人贵5％－10％，同样的功能、同样的指标，才能显出我们的产品。当你品牌大到一定程度，像雷视做到一定程度，就可以让上游供应商在他这里不赚钱，因为你做了我的供应商，就有机会做别人的，所以你做我的生意不要赚钱，很多人愿意不赚钱做他们的东西。所以关键是你要明白一个品牌的价值体现在那里，当然跟员工和服务商也可以讨价还价。

　　接下来我们谈一下关于成功要素和面临的挑战。如果你的战略设计好，我们要在哪几个方面实现突破，要完成我们的战略目标，我们必须要将哪几件事做好。一共是挑出了八个要素。然后再看一看制约我们完成战略目标的障碍是什么。比如说成功要素，这里已经列出了八项，清晰的企业发展战略、科学的决策机制、产品创新与设计能力、市场营销职能的建立、经过专业训练的人才团队、产品的差异化、员工对企业的归属感、职责分明分工合作机制。存在的困难是可靠性差、关键员工的流失、中层管理队伍工作效率底下、基层执行力不够、研发与市场的脱节、员工责任心不强、没有新的增长点、无法招到高素质的人才。比如说怎样避免关键员工的流失，这是人力资源部去做的，开始设计，责任人、评估人、评估时间都有了，这里面所有的内容都是按照这样布置下去。再接下来就是做潜在的问题与风险分析，潜在的问题是现在没有发生但是将来有可能发生，各个部门比如说人力资源方面、市场方面、客户服务方面、研发方面、生产方面、财务方面，每一个部门都做这样一张表，你认为自己部门潜在的问题与风险是什么，一旦发生有怎样的后果，我们现在可以做怎样的事来预防这件事发生，你所描述的问题在未来这一年，发生的几率有多大，就是看问题的紧迫性了。在跨国公司所有可能出现的问题，比如说地震、自然灾害导致的各种问题，必须事先想好怎么办，这个预案早就想好了，一旦发生不用讨论马上执行。

　　我原来一个同事在美国驻中国大使馆工作过一段，他说在大使馆有一本书《逃生指南》，如果在中国发生战乱、自然灾害，使得你们跟美国失去联系，所有的通讯系统都完了，怎么办？这本书告诉你如果能够活下来，一星期之后你到达什么地方，有人来营救你们。如果是你中途走不动道，再给你一个机会，一个月之后活下来你再到什么地方有人会救你。因为一旦失去联系怎么办，没有办法，如果事先都说好，很容易，对方到点将特种部队一放，趁着黑夜就拉跑了。当然这本书一直到现在都没有用过。人家是市场经济，所有的计划都做的没有办法再细了，所有可能发生的问题都统统想到了。我们现在作为一家企业，必须做这样的一个东西，未来几年可能发生的危害，预见到了基本上就不会发生。比如说做食品的，一旦发生食品卫生的问题怎么办，交通方面的一旦发生交通事故怎么办，一旦出现人身的伤亡怎么办，等到发生了再来做计划就来不及了。比如说我们这个案例，潜在问题与风险在销售部门是优秀销售人员由于看不到清晰的发展前景而流失，影响是客户流失、业绩下滑，今后一年发生的几率是比较小等等。

　　下面说一下财务与人力资源规划。分为三点，企业经营模式、组织结构设计、财务与投资回报分析。

　　我给很多企业设计过企业组织架构，这是一个简单的企业组织架构的设计图（见图）。每个公司都应该画出这样的一张图，有了这张图我们可以确定这家公司以业务流程划分还是以市场产品划分，不同的公司标准不同，有的是事业部制，以产品为主线，有的以地域作为主线，不同的公司不一样。但是有一个原则是相互制约，兼顾效率与稳定，如果一家公司的组织设计只顾效率很容易翻车，但是过分严谨没有效率，比如说政府的组织架构是以安定团结为首要，但是牺牲了效率。为什么会出现蒙牛，是因为伊利的组织架构设计有问题。跨国公司没有听说过那一个人出来可以做一个一模一样的公司，因为都是专业化的人才，要做这件事至少要拉六到八个人出来，要找人力资源的、生产的、研发的、销售的、市场的、财务的，但是六到八个人同时叛变的可能性太小了，所以跨国公司的组织架构设计是兼顾效率与稳定。一个公司的销售队伍千万不要一个人管着，就像我们上一张图，一定是多个区分开，任何一个区叛变，最多给你造成10％－20％的影响，其他几个不会出现问题。这同样也是遵循了兼顾效率与稳定，如果说你这家公司销售是营销副总统一管，如果这个人叛变，你的销售额全部被人拿走，但是这样做的效率最高，这是效率优先可是很容易翻车，跨国公司不允许这样，一定是多个部门同时并存，任何一个部门出现问题不会出现翻车。

　　接下来五年的业务规划，今后每个产品线五年的营业额是多少，怎样的卖法。还有人力资源的安排，既然要做这件事，人力资源要安排多少人，还有销售部门、研发部门、生产部门、财务部门、行政部门等等，整个全公司从二百多人到四百多人。再往下看，就是未来五年的投资回报，先将我的营业额，刚才已经算出来了，写在这里，然后看各个部门的成本，人头数乘上人均的费用，全部列出来。最后每一年的运营利润，都算出来了。如果运营利润年年增加，你就是健康的。如果说你营业额上去了运营费用下来了就是不健康的。

　　第一年的实施计划，刚才说的都是五年目标。接下来我们要说第一年从哪里开始。制订年度计划的依据，我们说是四个方面。因为什么原因我们没有拿到百分之百的市场，我们从市场泄漏图里总结出几条，成为未来的主攻方向。还有完整产品的定义，如果选择了六到八个，每一个由谁负责。还有企业的成功要素与面临的主要挑战，以及企业可预见的潜在问题、风险及后果，也就是说未来一年我们各个部门有了年度实施计划的制订，工作目标、责任人、评估标准、实施计划表。比如说市场部制订新产品的开发计划，责任人是某某，评估标准是产品定义过关，实施是一到三季度。还有完成某某产品的FAB分析，责任人是某某，评估标准是FAB得到认同，实施是在二三季度。还有完成销售工具的设计，责任人是某某，评估标准是得到销售部的认同，事实是在三四季度。在表格的最下方还有实施细则。我们很多时候已经习惯了写东西没有动词的，不信的话回去看计划和报告，整个话里没有动词，结果就会不了了之。

　　要战略得到完美的实施，首先要将战略分解为战术的动作，有动词的我们叫动作，出版一个什么，发行一个什么，提出一个什么，提交一个什么，检查一个什么，制作一个什么，这统统是动作。当初我做惠普康柏合并案时，在中国谈执行力最有资格的我认为是我，其他的人谈执行力没有自己最得意的是什么动作，我们在一年时间完成1200个动作，我们是亚太区第一个完成的，得到奖励，是亚太区兼并整合最好的，最早通过公司的审计，完成任务。所以这里面就涉及到这么几个步骤。首先是项目分解方案，我到新加坡开会，一共说了16个大的战略，由每个战略的责任人给大家讲这个战略的目的是什么，我们为什么这么做。我们兼并整合办公室的几个人一起去听，每个战略在亚太区的负责人是谁，告诉我们一个责任人，有关这个战略的问题找谁知道了。然后将这个战略大概的时间表，从第一个月到第十二个月列出来，这个项目从什么时候启动什么时候结束。回来之后我们开始沟通，根据指定的工作性质，我们找相关的责任人，将大计划变成小计划，一个大项目分析十来个小项目，每个项目找一个责任人，有完成的日期。每个项目分解为动作，每个动作都有自己的责任人。整个完成这个我们花了四到五个月，前四到五个月一直在做计划，试图将战略变成很小的动作。按照四种不同的颜色进行区分这些动作有没有完成，比如说这周有六项工作，秘书就开始沟通，打电话问责任人，本周你有到期的项目知道吗，那一天之前完成知道吗，在那一天将完成的证据给我知道吗，一定是头前两三天告诉他，只要到了那个时间他没有给我完成的证据，我就自动的放到红灯，不管是什么原因。只要到那一点，比如说四点我没有收到，因为我将所有的东西都准备好了，四点钟没有结果，五点钟我必须发到亚太总部，他一个小时整理出来发到美国总部，下个星期公司总部开会就看到来自全球的报告，每个国家是一行，是十几个大类的项目，在中国有黄的有绿的，但是没有出现过红的，其他地区有出现红的时候。作为董事会的高层成员，只要中国有红这里就有红，全球就有红，一点就展开了，就知道红从那里来，一层一层的领导就来了。

　　这就是靠监督约束机制来形成的执行力，我个人的经验，将战略分解为动作，再有一套监督约束的机制，定期的敲打，定期的检查，保证很多东西的实施。现在很多人觉得老板让你干什么就干什么这就是执行力，我觉得这是对执行力的亵渎。在美国《谁动了我的奶酪》是给成功者看的，而在中国变成了给失意者看的，这整个是一个乱套，我第一次听到这本书是在全球经理人的大会上，因为我们是行业老大，他用《谁动了我的奶酪》来启发我们，我们今天是老大，未必是明天的老大，因为世界在变，一定是给成功者看的。但是在中国完全变了味。

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