主题：领导艺术与战略规划

　　主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官　高建华先生

　　时间：2005年6月3日　　　

　　地点：广州财富广场

　　主持人：中国有句话叫身体是革命的本钱，所以大家在努力工作学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的活动开始了。各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继续回到第42期南中国HR精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！　　

　　高建华：第二个环节是讲理想的完整产品设计。

　　一共有三个话题。第一，完整产品的概念，什么叫完整产品？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产品？第三，你未来几年产品的开发，能够看多远，有怎样的路线图？

　　首先我们来看一下关于完整产品的概念。

　　任何一个产品都是由三层构成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产品核心产品占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产品，而是卖外围和外延。不同的产品，分布是不一样的，每个企业都要将自己完整产品都包含哪些方面，在做产品之前就要想好。这是一个产品的三个层次（图），核心产品一般较量技术，外围产品是服务，外延产品是体验。外延包括你人员的素质，包括你店面的设计，包括品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才能赢得客户的信任。现在很多做保险的，之所以说很难打动很多人，中国的保险比例相对发达国家低很多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造价值而来，这是人员的素质决定了产品整个价值不高。

　　房地产也是一样，一般卖房子的业务员要求有一定学历，为什么？因为房子是非常常见的投资，价值也比较高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说不同的产品人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少工夫，但是许多产品跟人有关系，传销产品能够成功也是因为人，但是到一定程度出问题也是因为人。不同行业完整产品的构成不一样，所以各位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产品包含什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产品为什么。比如说电视机，客户最看重什么？还有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说价格，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调研工作。今天我们谈了很多东西，都是“地下工作”，都是悄悄进行的，而不是轰轰烈烈的打广告、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。

　　要想为客户创造价值，你的产品一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技术也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技术，先要有理念。如果你这个企业为客户创造价值的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产品都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外管理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个概念更重要，因为大企业有规模经济效益，不创新我只要大批量做出来便宜也有价值，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众不同的价值，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众不同的理由就是靠产品的创新。产品创新难吗？一点也不难，不需要绝顶聪明的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要按照这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产品哪三个方面不满意，管理层的每个人出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的工作，走访自己产品的消费者了解对咱们产品最不满意处，可能很多人都没有去做过，也不了解这样做的价值。还有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。

　　跨国公司的成功，很大程度是按照游戏规则走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再混乱，消费者一定喜欢有价值的产品，这一点是永恒的，是不变的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的价值，他一定会高兴，你说这个会变化吗？肯定不会有。消费者需要更好的服务，更低的产品，更高的价值，这是不会变的。营销的价值就会找到用户不变的因素是什么，在万变中找到不变的东西，找到不变的东西，就可以按照这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产品都是消费者基本满意的产品，比如说空调，比如说手机，这些手机基本上没有什么差异，几十家企业基本上做的都是大同小异的产品，每个企业都是靠忽悠，靠做广告，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁江山，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的价值还是世界巨头的，你所占的工作最多占30％，做外壳提供服务负责销售负责宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老百姓喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？国外的公司越来越知道怎样在中国做生意，包括联想和IBM的合并，我的观点不是联想买了IBM，而是IBM买了联想，只不过他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就会见分晓。

　　创新的源泉不是多么高深的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，国外的手机厂家我都去过很多次，就是了解我们的产品在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，还有没有用的，我们问为什么不用，我们寻找回来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，等到产品做出来，我们是平等的关系，因为这是他们期待已久的产品，他们就愿意掏钱购买我们的产品。

　　在创新的源泉分析图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了基本蛮夷的，还有一类是认为自己没有需求没有消费的。在当地做一下这个调查，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技术的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的后来者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产品，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的办法，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有防备心，我们可以去看看我们的产品在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个工作。

　　在这个案例中，佳能通过这个调查，问到大家觉得复印机的拥有成本太高，因为那时复印机需要专人操作，还有印这个东西不保密，没有安全感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操作员来复印。还有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能功能太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发现了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操作了。在产品方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产品做出来了，后来整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供应商。日本企业是在学习中成长，在学习中超越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学毕业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了机会。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了机会，机械表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会变革中，每一次都抓住了机会，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来保证我怎么样，当苏丹红发现时，也没有人站出来说我怎么样，很多机会我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么机会。

　　下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材变成消费者非买不可的理由，要变成产品。这个时候我们需要做一个工作，叫产品定义。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产品定义和创新，就是教会大家产品从想法到概念到定义到样品到上市整个的流程是怎样的，包括中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产品都没有流程，都是走到那里算那里。新产品的培训，联想、搜狐、TOM等等，都做过培训，通过培训的过程，发现他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是扼杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不按照流程走，整天就是抄袭模仿。新产品定义99％都是科学体系，按照一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产品必然畅销、必然成功，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产品要想成功，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。

　　这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产品将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产品就是为这个群体服务。第二条该产品也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司服务，包括房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产品不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产品不给谁服务，不是给谁设计的，这是非常重要的。很多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产品，会给你带来负面影响，他会说这个东西不好用不好使，即使短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产品定义里，我们需要将这个产品的销售模式、制造模式、服务模式都定出来，如果这个产品能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价钱，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价钱定出来，市场部、研发部、材料、市场宣传费用等等都计算出来，还要根据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于15％都不会做，我们有很多产品没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产品小组分布在世界各地，这就是我们说的特种部队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业将来做什么新产品提供数据。成千个小组分布在世界各地，每一个小组一二个人，或者三四个人，这就是特种部队的编制。如果我的产品没有被通过，我就接着做下一个，按照我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程检验，来保证我的产品被选中的一定畅销一定赚钱。你计划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是赌博。

　　我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有关系，就像经营企业一样，前期慢一点没有关系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产品遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产品精确的描述清楚，确认这个产品是用户喜欢的好产品了，再推向市场。否则一股脑玩命往外推，只要有一款产品消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。

　　产品整个开发的全过程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性分析，也叫产品概念阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产品定义。每一个环节进入下一个环节之前，都有一个检查站，这个环节所有的问题，我们有一个检查清单，全都回答好了，从这一关过到下一关，开始做调查分析，将完整的产品定义分析写好了，再通过这个检查站。所有的高层领导都会参与到检查站的检查，我们一般提前一二个月发布通知，小组建议我们在那一天过检查站，和老板核对时间，这个时候必须出席缺一不可，我们花一天的时间，这个产品决定是否从这个环节走到下一个环节，都是有标准化的流程，有制度。通过这个检查站，所有人的签字就永远的留在上面。我认为我所关心的问题，在这本产品定义里都已经有了明确的答案，我签字放行，每个人签字。将来这个产品出现什么样的问题，谁出来承担责任，不是所有人承担责任，而是那一个方面出现问题，就由那一个方面的人承担责任。现在我们国家是集体决策，出了问题集体不负责任。但是在跨国公司，出了问题，一定是有一个人出来承担责任。

　　给大家讲一个故事。杜邦公司是生产化学品、危险品，包括炸药军工产品，对他们来说安全生产是至关重要的。他们怎么做到的，在所有危险品生产工厂里都要建一栋别墅，谁当总经理谁一家住在这个院子里，从此之后杜邦从来没有发生过任何爆炸，因为要发生爆炸，老总一家上下都没有了。这就是制度，我相信他们这一家人出来散步，肯定是到处看，因为关系到全家人的性命。你说问题解决起来难吗？当我们有问题时，我们看看谁那里没有问题，为什么我们的煤矿爆炸率是美国的上百倍，就是因为我们没有一套制度，没有一套流程，更没有一个责任人，谁事先就知道一出这个事就要承担责任，没有这种压力，没有这种制度，结果导致问题屡屡发生。其实杜邦的例子，可以给大家很好的起事，什么问题要想真的解决不是太复杂，半天一天就可以了。很多事情在内部来看，多么复杂，如果让我们去干半天这么这么做，当然如果不考虑个人的利益，半天就可以解决，关键是有既得利益者不干。跨国公司在做产品的时候，不得不这么做，没有选择，这是规定动作，一环一环走，谁签字谁负责。比如说市场预测规模二个亿，结果一个亿，市场总监扛。如果预计10月1日上市，跟市场总监没有关系，那就是其他人扛着责任了。如果这个产品什么都按照计划做，但是没有赚钱，那就是财务总监负责，没有算好帐。把握好市场、用户、竞争三个方面的关系，所有的问题都问清楚了，我签字，其他方面出了问题我不负责，各负其责。

　　从中国制造到中国研发，很多人理解为技术或者是资金问题，我不这样认为，我认为是营销理念的问题。一谈从中国制造到中国研发，大家都会说研发需要投入多少钱等等，其实这是营销理念的问题，是市场职能转化的问题。因此这里有一个从里往外看和从外往里看的问题。完整产品是从外往里看，站在客户的角度换位思考，知道客户关心什么、不关心什么。完整产品怎么做呢？分为硬指标和软指标两项。性能指标、造型设计在卖出钱就可以看到，但是服务卖之前看不到，买了之后才可以感受到。还有人员的素质，是属于软指标，哪一个人好坏是软的概念。还有品牌形象、电话支持等等。我们做完整产品的时候，就是要将所有的东西，比如说人员素质，怎样从软变为硬，硬就是有数据说话，比如说我有多少工程师，是经过什么什么认证的，你的工作技能怎样，拿到什么证书。还有服务，过去大家都说服务是虚的，看不见，我们改变一下，说笔记本电脑承诺四个小时修好，修不好换新的，将一个模糊服务好，用量化的数字解决。给客户的承诺，我一年大型计算机系统给你承诺99.999％的时间正常工作，这是叫五个九，到目前为止据我所知只有惠普可以承诺五个九，其他的竞争对手是四个九，这就是差异化。为了这一个九，客户会付出十倍的代价。比如说买四个九，我一年的服务费比如说两百万，买五个九就是二千万了，没有金刚钻不能揽瓷器活，比如说通讯、银行、民航等等，一分钟出现停止，有怎样的后果，一个九一年造成的损失也是不得了的。通过这样的方法，我们将不可量化的软指标变成可以量化的硬指标，将客户看不见的东西转换为看的见的东西，这时候你的优点就放大了。我们上午说了，理性的消费者中产阶级是以数字说服人的，你要说你的东西比别人好，好在哪里，拿数字告诉我们，给我算一算，如果算不出来，光说好，谁不会说自己好。

　　完整产品我们说是给用户整体的体验，通过体验来决定他的价值。现在越来越多的行业开始进入体验经济，星巴克、麦当劳、肯德基等等。将来有一天香港迪斯尼开业了，你们是近水楼台了，等你们去了，迪斯尼就是典型的体验经济，花钱买体验。好在哪里呢？你也说不出来，只是觉得开心，在这里玩一天过瘾。将来会有越来越多的行业进入体验解决，跟你的人打交道舒服不舒服也决定了购买，所以人的素质也是关键因素。如果你是一个商场，他的大环境，空调温度、道路的宽窄等等，人的体验都是不一样的。当然穷人更多体验是产品便宜，不管多么脏多么乱。富人不一样，富人说我买东西是享受，北京有一个燕莎，口号是“购物是享受，享受在燕莎”，将购物当做是一个享受，既然是享受，就得多掏钱，你去公园得掏钱，去游乐场所、娱乐场所都要花钱，在这个场所花钱买贵的东西就变得理所当然了。同样的东西，到燕莎买多少价格，到其他地方买多少价格，你会发现为什么燕莎的日子过的那么好，有人觉得到燕莎购物是傻，其实等你有了这么多钱，就不觉得了。所以完整产品的设计，要根据目标客户群的不同进行调整。

　　未来几年的产品发展路线图，一个公司从小到大，先有一类产品，最初是出中等产品，然后根据理想产品完整概念，我明年推高档，后年推低档，然后再推中档改进型，最后出两个等等。跨国公司少则看五年，多则看十年，而我所接触的中国企业最多看半年，这就是区别。为什么它能够看这么远呢，就是因为这样的一套思路走下去，看这么远一点也不难，他有一个大的方向，知道整个未来几年怎样的走法，就会按照这样的目标去走。有人就开始了，如果这个产品要开发两年，这个小组现在就开始研究这个东西，如果一个产品要开发三年，我现在就要研究这个东西。当然这是需要一点点的兵力，而这就是我上午说的特种部队，这个兵力不需要太多，但是是精兵强将。很多市场部的人员，是干的不行然后调到市场部，这肯定是不行的，最窝囊的人去当特种兵，怎么玩？

　　以前我接触过国内一家大公司的市场总监，他很痛苦的对我说，我这个部门有人我想开都没有办法，要不然是老板的亲戚，做销售很痛苦就做市场，要不然是干别的不好就塞到我这里来。看起来我这里十来个人，但是真正干活的没有人，还得我自己。这就是一个市场总监真实的苦楚，是因为他的老板不重视，觉得市场部没有什么用处，给你放那么多位置，做一做不得不做的东西就算了。

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