一个湖北武汉的陶瓷经销商，有一次对笔者大吐苦水。这个老板从90年代初开始涉足陶瓷生意，最初做陶瓷工厂配套的设备生意，当时陶瓷行业不甚景气，供完设备只能收回瓷砖，收回的瓷砖要变现，没办法上了“瓷船”，硬着头皮卖起了陶瓷，从此走上了陶瓷经销商的行列。

　　最初卖一些比较低档的产品，与厂家主要是生意关系，交钱买货。那时厂家也有一个业务员跟踪武汉这边的业务。但与他的接触只限发货、收钱、对帐。业务员出差也只是喝喝酒，闹一闹。不过业务员也满勤快的，基本上有求必办，有问必答，感觉还可以，厂商合作也不错。

　　到了90年末，累积了一些资金，销售上了规模，经营的品牌也换了几个。陶瓷行业的营销水平也大大提升，市场开始流行“洋品牌”，于是也引进了一个“洋品牌”来经营。这时公司已经初具规模，俨然一幅公司化的架构了。但他发现，这些陶瓷厂家的业务人员却仍然做着老一套的事情，也就是发发货，对对帐，喝喝酒，别无其他。而他现在公司最需要的是培训，公司来了很多的新员工，如何让他们迅速上手，并将业务尽快纳上轨道，是他最头痛的问题；还有对公司导购人员、分销人员、家装公司/工程/小区销售人员的指导，也是亟为需要的，这些基层业务人员长期在一线，对行业上游企业的行业、品牌、产品知识知之甚少，需要辅导与培训；另外，公司的架构、岗位职责、工作流程、制度、激励方案均是空白，也想请厂家的人员协助编写出来。这些都是亟需解决的基础性的经营管理问题，为此，他曾向管这边的业务员讲了一次，也向厂家的销售老总求援，但得到的答复是，厂家也缺这方面的人才，无能为力，只能自己“搞掂”。

　　不止一个的经销商朋友给笔者提出过这样的问题，其实这是中国经销商普遍的困惑。经销商从无到有，从小到大，从夫妻店到公司化管理，经销商在逐步的成长，而制造商的销售人员呢？却仍然是原地踏步。销售员仍然是做着沟通性、服务性的工作，虽说是兢兢业业，但经销商猛然发现，现在的销售员却并不能帮到他什么？对目前的经营瓶颈，对内部管理，对业绩提升，无法提供深度服务。经销商困惑不已，不知是自己要求高了，还是销售员没有进步？　　

　　制造商的难题——我们需要的销售人员在哪里？

　　而在制造商这边呢？一些营销老总们也是十分无奈。销售人员任劳任怨，一如既往，服务没问题，沟通没问题，产品没问题，一切都OK，就是销售业绩上不来。问题出在哪里呢？百思不得其解。

　　笔者所熟悉的一家涂料企业，90年中期创业至今，已初具规模，在业内也颇有知名度。创业时，老板带领一班人，艰苦创业，多方出击，发展速度很快，很是得心应手。当时的经销商也十分配合，厂商关系很顺畅。但到2001年时，问题出来了。一是销售业绩徘徊不前，3年时间，市场份额定格在一个水平，无法突破；二是经销商的抱怨陡然多了起来，这些抱怨倒不是对产品质量、服务的不满，焦点集中在厂商如何同步的问题。这些经销商说，“在规模小的时候，我们觉得厂家的营销理念很领先，我们是跑着追，虽说很是吃力，但我们成长很快。现在我们发展起来了，需求与规模小的时候已今非昔比，但厂家的指导与服务却没有“与客同步”。我们的需求不是广告投入、返利、让价方面的，而是管理指导、培训等软性方面的。”

　　像这个企业状况，业绩原地踏步，经销商抱怨增多。其关键是人的问题。这一群销售人员，跟老板一起创业，勤勉、敬业、客情关系也不错。在企业规模小的时候，经销商也很弱小，只要求业务员能发好货、带好信、陪好人就可以了。但随着经销商成长与市场变迁，厂商合作的环境已大不一样。现在的业务人员，却 “穿新鞋走老路”，仍然以原有的业务员 “三好标准”在工作，满足不了经销商的新需求，厂商之间出现了严重的不协调。

　　但作为营销老总、企业投资人却有他们的苦衷，能为经销商提供策略规划、管理辅导、培训服务的销售人员在哪里？是招不到人吗？每次招聘都一大把，但符合企业需要的却是凤毛鳞脚。　　　

　　销售人员的思考——你销售什么？

　　以上两个案例，传递出一个很重要的信号，制造商与经销商对销售人员都存有不满？自觉的销售人员都应清醒地反思自己的定位与角色。

　　让我们先来看看销售人员的称谓与角色的发展：

　　请各位思考一下，你是属于哪一类呢？还是属于以上三类之外呢？显然，以上的角色已难以满足当前市场的需要，那么什么样的销售人员才是市场能接受的呢？

　　回到问题的原点，作为销售人员，你在每天临睡前，都要问一问自己，“你在销售什么？”是销售产品与服务吗？应该不是，因为很多的销售人员，他们不直接卖货给用户；是销售友情与关系吗？好象又是，道上有话“先做朋友，再做生意” ；是销售文化、方法与经验吗？很多人却销售不了。到底要销售什么呢？值得销售人员思考。

　　以上的两个例子，从厂商的立场均折射出一个重要的营销命题，销售人员应该与市俱进，实现角色转型？那具体要“销售”什么，要如何转型呢？先让我们来看看以“营销教父”著称的两家跨国企业是如何做销售的。

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