如何让厂家的驻地机构听话？ _ 文库

　　陈老板已经记不清这是这个月第几次和厂家的驻当地办事处那帮年轻人吵翻了。上次是因为调价后的库存产品补差价，这次是为了卖场堆头费用的分摊问题。在老陈的眼里，这帮初出茅庐的年轻业务员根本不知道什么是做生意，只知道按照他们厂家的那几个死规定来，一天到晚叽叽歪歪，这里不对那里不好的。那个负责的徐主任更是笨蛋一个，狗屁的市场经验，轻重缓急都搞不清楚，天天尽搞些华而不实的东西，今天要建设什么市场讯信收集系统，明天要定期分析研究消费者购买心理，我老陈在这市场做了十几年生意，能不知道本地消费者的消费心理？整天搞这些东西还不如帮我去送送货呢！相反，找这帮厂家驻地机构的业务人员办点正事总是那么麻烦，每次事情都被他们搅得混乱不堪。市场费用的划拨总是推三阻四的，面对竞争对手的市场反映也是那么慢，、可是每次打电话去他们的区域经理甚至是到老总那里投诉，也不给个明确的处理结果出来，就知道和稀泥。三天两头惹的老陈一肚子气，要不是这个厂家的产品是老陈的利润主要来源，早他妈不干了。

　　陈老板不知道，与此同时，厂家的驻地机构负责人徐主任也正在上火，底下的业务人员怨言不断，矛头直指经销商，说来说去就不是肯好好配合，叫经销商提供一下客户资料好组建市场基础信息系统，可就是不给。一些应该由经销商来承担的市场费用却非得顶着厂家来买单，就连超市里面打个堆头买块三合板几十块钱都要厂家来承担，这让业务工作怎么开展？有时候徐主任自己亲自出面，经销商也不见得给面子，真是上火！来硬的吧，这样的大经销商暂时还惹不起，自己还没权利砍了这样的大经销商，每次反映到总部那里得到的回复总是说经销商是我们的宝贵资源甚至是战略合作伙伴，不能简单粗暴的对待，要有方法和技巧，要在不断的摩擦和摸索中前进等等，这不和没说一样嘛！厂家驻地机构的许多工作都是建立在经销商提供的平台上的，经销商要是不配合，这工作又怎能开展的起来？既然是经销商不配合，那我也不是菩萨心肠，没那么大的耐心，做到那一步算那一步，谁怕谁呀！

　　笔者在华东某省工作期间，也曾遇到过这样的问题，当地的经销商自持规模大，与总部相关领导的关系好，根本就不把厂家的当地机构放在眼里，反而处处给厂家的驻地机构使点小袢子。向经销商要点市场资料根本不给，配合执行性项目没有好处绝对不干，什么市场费用都想往厂家头上摊，动辄向厂家总部领导打点小报告。甚至到闹出经销商做假合同来骗厂家调价资源的事来。由于老板带头，导致整个经销商业务人员队伍对驻地机构都有看法，工作处处给你使点小绊子，原因倒不复杂，我们与经销商也是前世无冤，今生无仇，问题的核心点有两个：一是经销商想挤掉这个厂家的驻地机构，自己的市场想怎么做就怎么做，这中间插着厂家的几个人在这里总是不爽，二是在费用的使用划拨上，按照程序，一切市场费用的使用都要由厂家的驻地机构根据市场情况来提出申请。可这经销商总觉得自己应该享受特殊待遇，总是不断的索取资源费用，并且在相关的承担比例上非要厂家承担更多的费用。当然了，明整是不行了，毕竟是公司的样板经销商啊，但要是不整整的话，这口气又怎么咽得下去？于是就在市场费用预算上，各自的承担比例上，损耗产品的界定处理上，调价补贴政策等等动点办法。当然前提是严格执行厂家总部有关市场费用使用的规划，能不花的就不花，能少花的就少花，能不告诉经销商的就不告诉经销商，总之,有一万种办法让经销商吃苦头的，而且还是暗的，完全合法的。

　　陈老板与徐主任的冲突以及笔者的亲身经历，实际上也是许多经销商和厂家驻地机构人员所经常面临的现象，也是令各位经销商头疼的问题之一。笔者做过厂家的总部管理层，也做过厂家分支机构的负责人，也做过经销商，经历过这三者之间的角色转换。从中得出不少体会和实际操作经验，在此小谈一二，供各位经销商朋友参考。

　　为了更好的贴近市场，提供服务，或者说是为中远期市场规划做准备，许多大型企业厂家都在全国各地的重要市场设立驻地机构，例如办事处或是分公司之类，一般这些驻地机构内部分设三类人员，一是由总部外派来的管理者，例如办事处主任或是分公司经理，二是当地招聘的具体业务工作执行人员，三也是当地招聘后勤人员，例如文员，销售内勤，司机等等。主要功能和任务是执行厂家总部的相关下达指令，进行建设与销售管理等工作，具体的包括：跟进经销商的具体市场动作，市场费用的使用评估，费用申请，促销推广活动的具体执行，市场的开发和维护，竞争对手及行业变化的监测，当地中转仓的管理，有的驻地机构还得从事当地KA卖场的直供业务。这其中，对当地的经销商管理工作又为重中之重，毕竟目前许多企业的主要流通渠道还是要依靠经销商来做的，厂家驻地机构的对经销商的具体工作中就要包括督促经销商执行厂家的市场要求，进行相关市场活动，确保价格体系的落实，监控经销商是否在经营竞争品牌，确保回款等等，而在许多厂家的中远期规划中，厂家的驻地机构最终要实现对当地市场的开发、维护、运营功能，然后把经销商就变成了配送商。所以说管理经销商是绝大多数厂家驻地机构的主要任务，在当前的实际运作中，厂家的驻地机构也是经销商与厂家往来最为密集的部门，毕竟经销商一年也就去一两次厂家的总部，厂家高层领导下来看市场也不可能是很频繁的，具体的市场经营工作都得和厂家的驻地机构商量着来的，费用也是要厂家驻地机构向总部申请才能下拨的，许多市场推广促销活动也是驻地机构给承办的，总体上是厂家做市场，经销商做销量，要是这双方合作好的话，真可谓相得益彰，各自都会有比较好的收益。厂家可以获得销量及市场建设的回报,经销商可以更好的利用厂家下拨的资源，确保销量与利润。但出于种种原因，经销商与厂家驻地机构闹矛盾，互相指责甚至是反目成仇的事却是屡见不鲜，这其中的原因在哪里呢？

　　人际之间的任何矛盾都来自对问题理解的不对称，也就是双方的理解存在一定的误区,厂家的驻地机构与经销商之间又存在哪些误区呢?

	经销商认为	厂家驻地机构认为
误区一	厂家的驻地机构人员与经销商打交道是为了工作	经销商与厂家的驻地机构打交道是为了做生意
误区二	经销商认为厂家的驻地机构是当地市场及经销商的服务者，最主要的任务就是服务经销商	厂家的驻地机构基本上都认为自己是当地市场及经销商的管理者，最主要的事情就是管理经销商
误区三	经销商认为厂家许诺的市场费用都被驻地机构卡住了	驻地机构又认为经销商的表现总是不足以使用市场费用
误区四	经销商认为与厂家的高层关系很好，对作为下属的地方分支机构不理也罢	县官不如现管啊，你经销商眼睛只往上看，就是拿我驻地机构不当回事啊
误区五	市场费用就厂家应该给我的，是我的钱	市场费用是约束或激励经销商的手段之一，市场费用是花在市场建设上的。
误区六	经销商总想着把厂家驻地机构这颗钉子拔掉，自己当地的市场完全由自己来做。	必须要深入的来了解熟悉当地市场，为未来实现对当地市场的完全掌控作准备。

　　经销商认为在与厂家的合作过程中，经销商是负责做销量，厂家是负责做市场工作，而这些具体的市场工作又得要通过驻地机构这个纽带才能进行，但是驻地机构往往是厂家资源下拨的阻碍者和约束者，厂家高层都一再表示过，要给予经销商大力的支持，却常常被驻地机构这帮小子给横刀夺下了。厂家的驻地机构往往又认为自己是市场资源的提供者，为市场争取来了大量的费用与资源，这些经销商还以为这是应得的，而厂家的许多市场动作都因为经销商的不配合而未能很好的执行与实现。这样的经销商我还怎么能继续投费用下去？

　　笔者认为问题更多的出在经销商身上，许多与驻地机构的矛盾与摩擦都是因为经销商从本位思想出发来看待厂家的驻地机构。认为厂家的驻地机构就是厂家市场服务的延伸与具体体现。加之在参加厂家的经销商年会时总是听到厂家领导层一而再再而三的表示为我们的上帝的服务承诺，心想就连厂家总部领导都这么在表态，那你们这些驻地机构为什么还推三阻四的呢？问题就在于经销商真把自己看成是厂家的上帝了，以为向厂家付了钱，进了货，就应该享受特别的服务了。或者说，这个劳什子厂家驻地机构干脆没有更好，我的地盘我做主，免的一群苍蝇一天到晚在我耳边嗡嗡的烦死了。

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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