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中国市场营销突破：营销变革管理 7 上页：营销理论的回顾 营销变革管理理论是做什么的？我们用下面的三个使命来描述这个问题。 突破营销变革管理的瓶颈： 为什么中国很多的企业都有从“明星”到“流星”的市场命运轨迹？为什么中国很多中小型企业发展到一定阶段无法突破增长的瓶颈？为什么企业一旦进入多元化后，并没有带来市场高增长的快乐，总使一些所谓明星的业务单元象陂足的鸭子而不能快速前行？营销在九十年代成为中国许多企业成长壮大的重要路径和关键法宝，为什么今天市场费用巨大的投入并没有带来市场应有的回报？为什么科特勒、舒尔兹等的营销理论在中国已传播多年，很多企业如法效仿，但并没有一劳永逸的解决自身的营销竞争力问题？尽管很多企业发展了二十多年但还在沿用过去以营销为主成功的路径，寄希望于国际市场的博奕？很多企业劳心费神的不断变换着一招一式的“营销创新”，虽然能给企业带来暂时的成功和增长，为何不能带给企业持续的成长和增值呢？ 营销变革管理研究的是企业如果通过基于战略导向的营销体系的变革管理来打造企业的营销系统综合竞争力，突破增长瓶颈，实现持续高增长之道的学问。 突破营销体系的结构滞涨： 在中国企业不断做大做强的声浪之下，企业为了突破增长极限所采取的多元化扩张之后，我们看到的企业将要面对自身一个十分复杂的低效的、丧失了活力的、缺乏竞争能力的营销体系，由于，营销成本的急剧上升，市场增长的停滞不前，品牌的价值和影响力下降，渠道体系的动摇，以及客户的流失等其不可承受之重，是每一个企业所要面对的更为现实的问题。 对每一个经历过小公司的轻松管理的企业家来说，如今他面对的是一个庞杂的营销体系（在中国，企业管理者在生产平台的整合与管理，并不是太值得操心的事情，真正基于原创精神的研发体系和新产品设计创新方面的企业家并不多，即使常常挂在嘴上大谈文化和人力资源，也更深刻的感受是来自与营销体系的问题），产品线在原有的基础上又增加了许多，由于企业兼并重组的原因，加上原先的品牌，企业又加入或培育了许多新的品牌，在这些新的产品和品牌的汇合下，要么现有的营销组织捉襟见肘，要么是营销人员东拼西凑的大杂烩，增加了并不熟知企业文化的太多新面孔，更增加了一批要论功行赏、论资排辈的新“官僚”，更令人头疼的是渠道结构的多元变化，将是一个面临多种冲突的火药桶，处理不好，将直接面临营销体系的涣散、市场竞争能力的弱化和市场增长的下降。 这是一个凡事都变得复杂的时代，对每一个营销人员而言，其面对的营销结构要想变得清楚一点，得需要发现和制定新规则，树立基于市场导向的流程，创新营销新思维。 我们无法回避营销体系的结构要素中最核心的四个层面；品牌体系，产品线，营销组织，渠道结构。这四个方面是整个营销体系的最看得见的显性部分，也是最刚性的部分。在企业要不断实施营销变革的年代，这四方面所表现出的问题已经有一个很生动的词汇来说明了，这个词就是叫做“结构滞涨”。就像一个人突然从口里塞进一大堆的食物，还来不及细嚼慢咽，就会一时间在食道内形成阻滞和涨痛；当一个家庭出现三代同堂，或者恰逢节日有来自不同方面的亲属、朋友，一个小家庭的结构关系就复杂了，相应的家务矛盾就出来了，这虽然只是一个形象的说法，或司空见惯的社会常识，但在我们的现实生活中，岂不都是屡见不鲜的事情吗？ 如何突破增长极限的问题： 战略学家们借用了一些工业时代的名称，把这个方法命名为“增长车间”（Growth Works），把它形象地比喻成“创新厂房”——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够持续创新，但此方法的核心包含着意义更为深远、对增长更为深刻的理解：在回报不断增长的环境中，增长可以在企业不同层级中不断延伸，促进更多的增长。“增长车间”法从创新这一最古老最神秘的组成部分着手。实际上，不断增长的回报最直接的来源无非是新产品、新服务或新的分销渠道、以及最大程度密切与客户的关系。大家都同意创新是很难加以培育的。但是，另一位经济学家保罗•罗默（Paul Romer）社会回报能够不断增长这一理念为商界所接受，他被《华尔街日报》尊称为“增长大师”，罗默的观点如下：“每一代人都低估了自己找寻新理念的潜力。很多机会有待开发，而我们却总是错过这样珍贵的机会，错过的可能性不减反增。” 然而，过于强调创新是增长战略的关键，也有不利之处：企业在实施创新方面养成了很多陋习，如认定传统的研发是全部创新内容的源泉；过于依赖并购；把创新视为毫无定式、不可管理的偶发事件。 随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。Fumio Kadama对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。 战略层面中有一个问题不得不说，那就是文化层面，笔者较早的将文化理解为战略的，是从力学的角度来思考这个问题的。其实，中国企业要想增长保持在可以控制和持续性的进程中，将企业文化的整合放大也是一个捷径。在九十年代初，华为在制定《华为基本法》时，开篇就讲到“文化是明日的经济，资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”。王石就未来的万科，在可持续的增长问题最重要的工作是要检讨“文化”的问题。他说：从文化背景来看，我们儒家文化的背景，小农经济的操作方式，包括我本人，是不适应搞全球大企业的。因此，在中国建立起具有独立人格的商业文化是曾经经历过高增长的企业在面向未来时的应有之道。 事实上，如果公司只需稍做调整就能够增强企业文化中的增长导向成分的话，那么，公司就已经处于降低风险的水平状态。众多研究成果显示，新产品推介成功的概率在6%左右徘徊——谁希望在其中占有一席之地呢？当新技术与消费者未来需求相吻合时，大多数管理出色的成熟公司，在开发新技术和新技术商业化方面都会处于整个行业领先位置，只有凤毛麟角的公司成功建立了能够有效规避风险倾向的创新型企业文化。当需要往小项目注入大笔资金时，人们往往会小心翼翼并关注效率。一项优秀的增长战略至少应该能够提出企业文化中有关容忍风险和效率的问题。它应当包括——正如平台使用方式所做的那样——公司应该考虑横跨渐进式和裂变式发展机会的各种发展方向的方式与方法。 2004年郎咸平说：“我可以大胆地讲，没有一个行业（竞争性行业）在2004年是好过的。成长型企业100强企业走到今天，都要面临同样的困境，在同行和你一样将成本压缩到无法再降的时候，下一步怎么办？”。郎先生表示：“行业的毛利率下降，企业的成本已经降无可降了，而且周围的对手也和你一样聪明。郎咸平提醒众多高成长的企业，高成长（缺乏理性）一般是企业失败的开始。他说，当企业快速成长的时候，企业家开始自鸣得意，写传记、拍电影。但企业壮大之后，企业家的能力不够用了，不知道该做什么样的投资。郎咸平先生举了另一个经典的多元化企业的案例——香港和记黄埔投资了七大行业，但依然能够创造稳定的现金流，其秘密在于七个行业资产组合以后成长率是5％到20％。和记黄埔做投资的时候，首先是想到如果把它做垮了，用哪一块来补它，这也就是互补。郎咸平说：“如果中国的企业都能实现这样一个比例的成长率，就可以放心了。你在投资的时候，不光要写可行性报告，还要写不可行性报告。不过，郎咸平的说法如果用明基的李琨耀的话来说可能更能让人接受一些，他说：我觉得过去大陆的企业运气是太好了，或者说是命太好了，每年都是翻倍增长，现在是增长10个点，20个点，就是觉得太慢了。这个不对，我觉得应该告诉大家一个合理的评价，其实是都做得不错，只是过去对他期望很高，或者是大家给他的信息让他觉得他有很高的成长空间，这是不对的，要放在全世界的天平来看中国企业，让他能够比较合理的评价自己。 所以，对于增长极限或者增长停滞的问题，我们可以得出三条结论；1，不要过于迷恋高增长，因为这可能埋下危险的祸害，就如郎咸平和李琨耀所言；2，要正确的认识和理解增长极限的问题，认识到增长的问题的自然属性和市场的必然属性；3，要相信增长停滞的问题是可以通过战略和文化的调整，营销变革管理，产品创新等方面来实现的，这对我们的许多民营企业而言具有更多的现实指导意义。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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