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中国市场营销突破：营销变革管理 7 上页：实施营销变革&战略性营销变革 伊莱克斯的战略性营销变革 从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。 水土不服的营销战略 也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。 通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象 1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。 高端vs 高价值的定位迷失 2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。 本土化vs 全球化的管理迷失 刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。 增长力分析 虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯•斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。 在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，伊莱克斯在中国消费者心目中仍十分模糊。 根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。 营销战略规划 在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的营销战略判断和战略规划做出以下思考。 基本上看来，伊莱克斯产品在市场上历经了01年前的市场发展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个发展阶段后，将跨入05年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为05年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。 我们对伊莱克斯的中国市场营销战略做出如下一些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现05年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。 华帝营销体系变革：从增长9%到增长40% 作为中国民营经济中“草根经济”的杰出代表—华帝集团在2004年有了不俗的表现：一是灶具系列获得了中国市场的“中国名牌”称号，成为名符其实的“中国灶王”；二是华帝实现成功上市；三是在实施了营销变革管理后，华帝的年销售增长率再次实现40%左右的增长，突破了增长率一直以来在7%～9%之间徘徊的僵局。 项目背景 中山华帝燃具股份有限公司成立于1992年4月，是从事燃气具、厨房电器、家用电器为主的专业制造及经营的实体。自1992年到2001年，公司资产总额从100万元增加到3亿元，年销售额由3000万元增加至6亿元。目前，华帝产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机和太阳能热水器四大系列200多个品种，畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。 华帝2000年实施经营体制变革，在民营企业中老板率先让位职业经理人，引起社会传媒和同行业的高度评价。但由于公司在新的竞争环境下，其发展战略和业务模式越来越不适应高成长的需要，从2000年到2002年的3年时间，销售平均增长每年不到8%，低于国家国民经济收入平均值，失去了小家电企业快速发展壮大的难得时机，这期间，家电大品牌的海尔、美的和浙江的方太、老板、苏泊尔实现了较高速的增长。2002年下半年，黄启均先生成为新成立的华帝股份的总经理，积极引进咨询公司和国际广告公司为华帝的营销变革作准备。深远企业顾问机构从2002年10月从第一届经销商大会进行培训开始，12月正式启动营销变革咨询项目，至今已连续为华帝提供营销咨询服务两年多的时间。 应变之道 深远顾问2002年进入华帝集团开始为其提供咨询服务，为华帝制定营销变革管理路径的过程如下。 竞争分析 中国的小家电市场开始和大家电市场一样，从一个竞争程度不高的行业，变成了一个竞争激烈的行业。这主要是由于国内一些大家电企业（如海尔、美的等）以及一些国际品牌的介入，使得这个原先较为平静的市场一下变得紧张起来。品牌概念的崛起，使得竞争向深度方向发展，这对华帝的产品线和市场营销都提出了更高的要求。一场箭在弦上不得不发的竞争态势即将来临。 趋势分析 通过分析，我们发现了以下一些与华帝有关的发展趋势：中国的小家电市场已经开始从不大受人关注变得受到国内外家电企业的青睐，大家电企业如海尔、美的、西门子等品牌都纷纷进入该市场。一种品牌整合的趋势在不断形成。 一个企业要发展，必须实现较好的企业增长，而当时的华帝正面临增长不力的问题。在我们对其咨询服务的前3年，华帝每年的销售增长率仅在7%～9%之间，比行业的平均增长速度要低。而一个销售不能很好实现增长的企业是很难在市场中获得生存的。 我们认为，在一个较长的时间内，中国的渠道所呈现出的是一种多元化的格局。我们在进入华帝时，关于华帝代理商的渠道体系已经引发了很大的争议：一部分人认为代理商制度已经阻碍了华帝的发展，已经与现代市场的渠道发展不相适应，主张用更扁平化的渠道模式来取代现有的代理商模式；但我们经过分析认为，作为以小家电业务为主的华帝必须采取与中国市场渠道特点相适应的模式，而这些经销商与华帝是多年的合作关系，其价值还有巨大的增长空间。随着中国经济的进一步发展，小家电市场有着巨大的成长空间。在发达国家，一般家庭有上百件的小家电，而该比例在中国还很低，因此，其营销变革的价值也就非常大。 增长分析 在营销变革管理中，最核心的问题是增长的解决问题。2002年的华帝，连续保持了3年在7%～9%之间徘徊的低增长，销售的动力机制没有得到有效体现，而这严重影响了公司的市场竞争力。营销变革管理的关键是要解决增长停滞问题。事实上，两年来的实施效果已证明了营销变革的价值—它有效解决了企业的增长停滞问题。下表是华帝近五年的销售增长率表。 表 华帝2000年～2004年销售增长率统计表  营销战略的制定 营销战略是前面所有要素的核心，也是我们所强调的重要问题。整个营销变革工程就是一个以营销战略为导向的运动，而营销战略导向则是对产品导向和用户导向的整合。我们给华帝确定的营销战略是：进行建立在三个导向之上的、以实施三个沉降为动力的、以到达三个提升为目标的营销实践。 规则的制定 在华帝的营销变革中，规则首先表现为渠道从暗流汹涌到清流可见。在2002年前，代理商和厂商之间是买卖的规则，是一种完全的生意关系，也是一种非理性的感情规则。代理商的关系大于所有的关系，如果业务人员和哪个代理商关系不好，代理商一个电话就可以要他“下课”，厂家对代理商的依存度很高。随着华帝的不断壮大，厂家对营销应该具有可控性和决定性。因此，我们必须重新制定新规则。于是，“华帝五星级标准模式”出台了，它意味着华帝的经销商管理从无序开始走向规则。该规则将对华帝成千上万个代理商进行分类，并用动态的方法打破代理商原先干与不干都一个样的局面，从根本上改变代理商原先的竞争规则，使代理商在规则的作用下完全纳入到公司的营销管理中来，使原先的感性的、非理性的关系转变到合同的、公平的竞赛中来。 在此规则的指导下，我们又根据平衡计分卡的思想，设计了一些对经销商的考核指标，主要有：财务增长指标、市场推广指标、组织建设指标、过程管理指标、用户满意指标。在“华帝五星级经销商管理”模式的带动下，华帝代理商的面貌发生了根本性的变化。 对价值的重新理解 价值和增长是两个关键词，增长建立在价值之上才有生命力。单纯靠降价、广告等营销手段所实现的增长是缺乏价值导向的。我们在华帝身上基本上挖掘到以下一些价值：代理商的价值——我们为什么没有选择放弃而是提高，就是基于对代理商价值的认同；持续增长的问题——只有实现持续的增长才有价值，在华帝的整个营销实践中，我们所有的做法始终是为了实现企业的永续经营这一目标；三个价值导向——即市场导向、服务导向、增长导向，这三个最有价值的导向是华帝变革的重要组成部分。 领导对营销变革的真正理解 我们认为华帝的变革之所以能够获得成功，与黄启均总裁及其有名的“七星阵”有密切关系。主要表现在以下几点：华帝领导层有超越传统营销的理念，能适应变革的挑战，善于进行文化革新，这也是卓越领导人的重要素质；华帝领导层善于借助第三方的力量来提高自己作为变革领导者的素质和能力。所以说，华帝通过实施营销变革管理，有效解决了增长停滞的问题，为企业注入了新的活力。 尹传高博士，深圳下马威管理顾问有限公司董事长，首席管理学家。财经方面的研究方向：哲学式管理、能力战略、营销变革管理等，据其多年的实践经验及研究成果，在营销变革管理、企业能力战略和文化战略构建、哲学式管理以及商道建设方面，为企业提供系统化、个性化的咨询和培训服务。主要研究方向；系统工具论；哲学化管理，能力战略，营销变革管理，已经出版以下书籍。1、营销变革管理，成果有书籍；《破局——中国市场营销变革管理的新思维》 2、能力战略： 成果有书籍《布局——中国企业能力战略的理论与实践》3、哲学式管理：成果有书籍；《管理哲学与哲学化管理》和《觉悟》4、连锁经营：成果有《无限连锁—快速复制企业竞争力》5、商道：成果有《华帝商道》6、系统工具论；成果有书籍《工具与秩序》，联系方式：013534193164（深圳）， Yinchuangao999@yaho.com.cn 、Yinchuangao999@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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