第四、 重大决策要注意

　　最近有关首钢搬迁的议论在媒体上频频出现。《中国青年报》报道，首钢搬迁已成定局，迁出北京的直接原因是环保。首钢离天安门仅17公里，对北京市区空气环境质量产生了严重影响。首钢搬迁后，北京每年减少1.8万吨可吸入颗粒物。另外，搬迁也有利于首钢自身发展，有利于国家钢铁企业合理布局。北京建大钢厂，一无铁矿二缺水，又污染，现在大家都认识到不妥当，可是当初为什么选址北京？提出这个问题，绝对不是要翻谁的旧账，更不是为了显示现在的人比当时决策者高明，而是为了吸取教训，因为这不是一个孤立事件。根据首钢前董事长罗冰生的说法，首钢整体搬迁的费用约需400亿元。即使是部分搬迁，费用也不是个小数目，首钢集团如何解决尚是个问题。

　　我们再来看看长虹的一个决策失误。倪润峰曾经说："三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。"这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？他能够做到吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法。第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。这使长虹第一次大伤元气。

　　正确决策和做正确的事是企业家永恒的话题。在企业家进行关系企业命运与前途的重大决策过程中，有四点应引起重视：第一，决策思维方面，要打开思维空间，避免偏见思维、惯性思维和经验主义，要站在月亮上看地球，由大看小，由静看动。第二，要审视自我，看看自己是否在自我膨胀的激情与狂热之中。自我膨胀的关键特征是：你正在展示你的聪明才；你不停地寻求他人的认同；你总为自己辩护；你总是贬低或看不起你的同事、下属和对手；你总是念念不忘以前成功的案例和事件。第三，要尊重差异，而不是消灭差异。差异和不同的声音是决策过程中的宝贵财富，与“所见略同的英雄”讨论决策问题纯粹是浪费时间，而且极易造成决策失误。第四，警惕决策过程中的阴谋者、投机者和蜜蜂派，防止群体决策中的集体失语现象。第五，借助外脑和智囊机构。第六，决策时要排除干扰，要静心。《大学》里讲的“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”其实就是科学决策的过程。“心安”才能“理得”，做决定的时候，最好先明白自己的定位，站稳应有的立场即公正合理的立场；有了定位和立场，才能够坚定不移，去除私心，凡事凭良心办事，为公着想；由此，心不妄动，保持纯正的动机，自然安静下来；心安才能客观、冷静地深入思考问题；如果思虑能够达到周密而详细，必然会得到合理的解决方案，获得预期的决策。无论是帮助你做出赞成意见的信息，还是帮助你做出反对意见的决策信息，都同等重要。很多时候你可能沉溺于获胜者或者被认同的感觉之中，这并不正确。无论决策的结果是YES或是NO都很正常。如果决策NO是正确的，那就把他说出来并坚持这一决策，同时让YES见鬼去吧。记住，决策千万不要说“可能吧”。

　　第五，鲜花掌声要注意

　　企业家是公众人物，特别是在一个区域和国内做出成绩的企业家。荣誉、地位、尊重、掌声、鲜花是社会和公众对企业家贡献的肯定和褒奖，是卓有成效的企业家应该得到的。问题是，企业家们应该对这些身外之物始终保持清醒的认识，切莫因此而忘乎所以、骄傲自大、惟我独尊、丧失自我。当你自以为是的时候，当你和你的企业缺乏危机意识和官僚主义盛行的时候，当你和你的企业盲目自信、看不起竞争对手的时候，当你和你的企业被里里外外的鲜花和掌声包围的时候，你就要格外当心了！综观中外企业家悲剧性落败的案例，尽管有各种各样的原因，但企业家自身的骄傲自满往往是重要原因之一。无论是马胜利、王遂周、怀汉新、史玉柱的盲目扩张，还是褚时健、倪润峰的一言九鼎，我们都可以隐约看出骄傲自大像瘟疫一样在慢慢地侵蚀着企业和企业家健康的肌体。

　　面对滚滚红尘、灯红酒绿的诱惑，企业家如何坐怀不乱、荣辱不惊？第一，加强自身的学习和修养，像比尔盖茨那样每年至少抽出一个星期的时间闭门思考，或者建立企业“思考检讨日”。第二，定期检讨自我，交一两个真性情的朋友，让他定期骂骂你。第三，每年有10天时间骑自行车、坐公交车或步行上班，或者到贫穷落后的农村住上十来天，体验一下下层人的生活。第四，警惕内部和外部的献媚者，与媒体适当接触，警惕媒体的过份赞誉报道。第五，办公桌或床头始终放着一本书——吴晓波著的《大败局》，并经常翻阅，给自己燃烧的烈焰泼些冷水。最后，请记住张瑞敏的一句话：永远战战兢兢，永远如履薄冰。

　　第六、识人用人要注意

　　识人用人的意义和方法不再多述。有几条思路和问题供大家参考。第一，企业发展的不同阶段，用人的标准是不一样的。比如，创业阶段最需要敢想敢干敢闯、雷厉风行的人才，而稳定发展或企业做大阶段则需要理智冷静、善于管理的人才。第二，完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。况且，人的长处和短处在不同的时空条件下是相互转化的。一代明君唐太宗说：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。”所以，贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧，就是这个道理。第三，企业里通常有三类人，一类是“人财”，约占10——20%，按照“二八原理”，这20%的人在为企业创造着80%的财富，他们的产出远远大于对他们的投入，他们是企业的宝贵而稀缺的资源，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。这部分人的流失不仅直接打击你的经营活动，而且还会塑造和帮助了你的竞争对手。因此，企业家在忙于经营和市场竞争的同时，不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争。另一类人是“人在”，约占70——80%，他们的产出基本等于对他们的投入，对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高，尽快尽量地让他们转化提升为“人财”。第三类人是“人灾”，约占5——10%，这类人是企业的祸害和垃圾，他们的产出小于对他们的投入，甚至还会造成直接或间接的负产出，要建立淘汰机制，进行无情和有情的清理。第四，企业里通常还有四种人，有才有德要重用，有德无才要少用，有才无德要慎用，无才无德不要用。第五，要善于激励，即文化激励，事业激励，待遇激励，培养激励，感情激励，既有正激励，也要有负激励。第六，选择接班人要慎重。在目前我国职业经理人的道德、规范、市场尚不完善的情况下，民营企业的接班人和重要岗位最好还是用自己人和内部人，当然，也可结合实际选用适当的“空降兵”。

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