战略还是点子：消费行为VS消费心理

　　常听企业抱怨“促销技巧都用完了”。

　　其实，“战略”可以创造无穷无尽的“差异化”。

　　企业的“终端促销”能否成功，其关键不在于企业对促销技巧的把握是否到位；因为，技术层面的招数、技巧谁也无法保密，只要有人出招，要模仿就是很容易的。甚至模仿“品牌形象”也不难。

　　难以模仿的是战略。

　　技巧是针对消费心理的，战略则是用来掌控消费行为的。

　　决定促销成败的关键因素是一些战略能力；如资源匹配能力、成本能力，新型媒体的开发能力等。

　　《渠道为王》一书的作者、科物勒咨询集团顾问许泽人教授，曾写过一篇流传很广的文章：《营销案例赏析：名将之花的凋谢》，分析的是1998年“蓝剑”与“雪花”在成都的终端促销大战。

　　当时华润啤酒公司还没有收购蓝剑啤酒，两家企业是冤家对头。许泽人当时是蓝剑集团的顾问。

　　雪花的失败，主要不是由于雪花能力不足，恰恰相反，是因为雪花“资源太丰富”而更加显得资源匹配的能力太差：

　　（1）战略目标失误，宝贵的子弹打在沙滩上：“雪花”以“成都六月飞雪”等广告宣传打动了消费心理，以巧妙的促销活动调动了终端的积极性，成功地抢夺到了终端。但是，“以当时各厂家的生产能力，到了旺季都供不应求，此时产量为王。在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；蓝剑公司的分销渠道并没有受到冲击，雪花啤酒公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插，一到旺季，蓝剑公司产品就像上甘岭坑道里的志愿军一样冒出地面，收复阵地；雪花重金夺得的终端来不及为雪花创造价值就丧失了；”

　　没有生产能力这一当时最关键的“战略能力”来匹配，即使解决列消费心理问题也是无济于事、反而劳民伤财！

　　（2）资源的使用低效、无效、负效并存：团队领导被并不重要的“胜利”冲昏头脑，“踌躇满志，飞扬跋扈，绵阳市总部派去的财务总监形同虚设，一切为销量让路。什么结算流程，什么财务制度，什么监控机制都甩在一边。从上到下弥漫着骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。更为滑稽的是让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资，最后卷走几十万货款外逃。库房数以百万元的短货多数成了无头帐，查无所查，连去哪了都不知道。库管监守自盗，临走还偷2车瓶箱。整个的内部管理之混乱，简直是闻所未闻，令人发指。”

　　（3）人力资源与战略目标不匹配：业务队伍太“豪华”，学历、资历都超过华润一大截，但在终端贴身肉搏时学历往往与实效成反比；“高智商加上无制度约束再加上相互攀比，表面上的结果是资源的低效投入和资产的流失。更要命的是一批优秀青年被腐蚀和团队的沉沦。”

　　雪花因资源太丰富而失利，这在中国企业的促销活动中是屡见不鲜的。　　

　　新型媒体开发能力也是促销成败的关键能力之一；凡是促销成功者，如红桃K、舒蕾，都是新型终端媒体的成功开发者。

　　新型媒体能大幅度地提高终端促销的投入产出率。因为，新型媒体往往没有发布费，只需支付少量制作费，但因为新颖却非常引人注目，传播效果非常好。红桃K当年的车贴、柜台贴，舒蕾专为陈列而发明的终端广告品，都是费用低、效果好的新型媒体；但是，当后继者跟进、模仿时，事情就会起两个方面的变化：一是费用提高，如红桃K当年在武汉、广州等城市的车贴每月只付出6元左右发布费，中小城市往往不收费，柜台贴几乎概不收费，等到模仿者出现时，公交公司醒悟了，大幅提高了发布费，广州等城市的车贴每月要付出120元左右发布费。二是效果降低。还以车贴为例，红桃K做车贴时由于新颖，注目率非常高，但到了后来，车贴广告几乎无人重视。后继者每月120元的投入，实际上远远不如红桃K的6元钱，边际效用递减到负数，等投资者醒悟时，已是亏损连年之后了。　　

　　无数企业踏进“终端陷阱”，做终端促销找死、不做终端促销等死”，根本原因之一就是没有进行终端促销的战略能力，如资源匹配能力、成本能力、创新能力；

　　通过表面观察、通过道听途说，就以为理解了消费者心理，就以为掌握了终端促销技术，模仿了自己实际上无力模仿的对象，投资了边际效用实际上已经是负数的终端，白白消耗企业资源而血本无归。

　　由于“促销技术”见效快、容易上瘾，由于边际效用递减是一个缓缓渐进的过程，擅长于“促销技术”的企业往往容易沉溺于战术层面的技巧而难以察觉到边际效用的“负数化”，不想去找、或找不到应变之策，最后导致所有的技巧都“边际效用递减为负数”。　　

　　就是说，促销成败的KFS实际是战略能力，而企业却容易误以为是“技巧”、是“点子”。

　　终端价值定位：消费行为VS消费心理

　　从消费心理出发，选择终端时是强调“刺激次数”与“刺激强度”的。即，强调“覆盖率”，强调“终端生动化”。

　　从消费行为学出发，则强调“终端价值评估与组合”，强调“核心终端战略”，强调“终端体验化”。

　　科特勒《营销管理》谈消费行为学时，举了“圣经面包”评估终端价值的过程：消费者购买面包的决策过程仅10秒钟，在普通商超，即使你占据了消费者“心智资源”中“宗教食品”品类的第一的位置（满足了特劳特《新定位》的要求）,你仍然会被淹没、无济于事。而健康坊、犹太食品店等才是“圣经面包”的“核心终端”。

　　广东江门市新会科技局下属有个人工虫草种植厂，生产的虫草也曾按照药品、保健品的包装进入商超、药店，结果连续7年亏损，单店月销售不到1盒。后来成立新康冬草堂公司，总经理张海坚约请营销顾问参与，建立“零售导向”的“炖品连锁”，同时发挥零售与餐饮两种业态的优势、克服餐饮业态服务力结构性浪费的缺点和零售业态亲和力弱的缺点，以“虫草炖品”餐饮来拉近虫草与消费者的距离，刺激零售，以零售来实现服务力的“边际效应最大化”，炖品店既是销售终端，又是促销场所，还是品牌体验场，是集销售、促销、公关于一身的“终端平台”；结果，每个单店的销售额少则数万，多则60多万，目前年销售总额正逼近亿元大关。　　

　　从“消费行为”出发，就是依据企业自身的核心能力，站在“现阶段战略目标”的角度，对终端进行评估，集中有限资源于“核心终端”；在“核心终端”内，促销工具不仅仅是“终端生动化”来打动消费者的心，还要“终端体验化”刺激购买行为的发生。

　　原载：《销售与市场》2005-10渠道版　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：020-37612636，电子邮件： zxw88263@vip.16.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共2篇)

“预期”左右促销成败 （2008-01-28, 中国营销传播网，作者：刘冠中） 消费行为变迁下的渠道规划 （2004-07-02, 中国营销传播网，作者：李政权）