【原文段落摘录3】：

　　公司品牌的说法，很容易把中国企业诱使到把品牌当作公司经营的做法上，不知不觉地走上了破坏品牌的道路。海信作为公司，自然可以推出空调、彩电、冰箱、手机以及其它产品，可以借收购科龙而进一步做大空调和冰箱，甚至在日后收购其它手机企业进一步做大手机。但这种做法，使得海信未能在顾客心智中占据一个定位，无法成为某个产品品类的领导者，从而严重破坏了海信作为品牌的价值，无法打造出强势品牌。宝洁公司的做法就值得借鉴，它的众多品牌都是瞄准了主导某个产品品类，比如舒肤佳主导杀菌香皂品类，佳洁士主导防蛀牙膏品类，海飞丝主导去屑洗发水品类。

　　【张会亭辨析】

　　原文中“实际上，一家公司若有多类产品，明智做法就是推出多个品牌，让每个品牌去主导某个品类。”的说法，又是犯了上面刚分析过的教条化错误。在“成王败寇”的时代里，事情其实很简单也很直白，之所以宝洁能推出多个品牌并能做到“样样红”，其根本原因就因为它是宝洁，还有一个原因就是它很有钱（去做标王）。但若换成其他品牌就可能行不通。比如哈药集团的盖中盖、严迪、护彤、补雪等品牌就让哈药好一阵忙活：每推出一款产品，企业都要做一次大规模的广告，否则大家就都不知道。于是哈药便伴随着它不断推出的新品而不知不觉被“逼上”了标王宝座，可见这一点如果没有足够的人民币的话是不行地。宝洁更是如此。

　　需要强调说明的是：宝洁的多品牌战略是与人们对日用消费品的多样性选择分不开的，在告诉你“我的商品很丰富”的同时，又通过“品牌背书”来告诉你这些都是“宝洁公司优质产品”，这才是宝洁实施多品牌运作的真正依据。不过，以国人的超强学习性，学会宝洁的这些招数也自然不难。比如丝宝集团的风影与舒蕾，广州雅倩的雅倩、佳雪、玉丽，拉芳集团的拉芳、雨洁等等，都在与宝洁同样的行业中取得了不同程度的成功。

　　但是家电业给人的印象本来就是庄重、严谨、科技感，是“质重于量”的耐用型消费品，需要用单品牌运作来彰显其“研发深度”和“专一性”，这时候如果用多品牌来运作，反而会显得花哨、轻浮，所以难怪松下会忍痛割爱，大刀一挥把NATIONAL砍掉。

　　【原文段落摘录4】：

　　海信宣称看重的是科龙这个“品牌”，然而科龙只是一个泛泛的名牌，没有多大价值。科龙有空调，有冰箱，还有洗衣机，但它没有在任何一个产品品类占据主导地位。在空调领域，科龙只能算二线品牌，落后于格力、美的和海尔；在冰箱领域，科龙亦是被海尔抛在后面。……实际上，科龙电器拥有的最有潜力的品牌是容声，它具有打造成强势品牌的希望。容声曾经拥有辉煌历史，1991-1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。领导品牌因在顾客心智中成为品类的代名词，能获得来自顾客源源不断的拉动力，所以容声只要在技术上和创新上与时俱进，就能保持领先优势。

　　【张会亭辨析】

　　原文说“科龙只是一个泛泛的名牌，没有多大价值”，如果照此类比，海尔的品牌价值也高不到哪里去，因为海尔的品牌更为“泛泛”。众所周知，海尔在20年的发展中，已从一个传统意义上的家电生产企业越来越演变成为民族工业的一块象征意义的招牌。其产业从最初的冰箱、洗衣机，也已经发展到了现在的冰箱、洗衣机、空调、彩电、手机、热水器、燃气灶、油烟机、整体厨房、药业、保险等等，就只差房地产了。如果照作者的理论，海尔的品牌应该比科龙烂多了。但海尔在最近的两三年来，居然稀里糊涂地蝉联了国产品牌价值第一名。这让我也感到迷惑。

　　另外，我们不得不承认，品牌也是有生命周期的。正如作者原文所述：“容声曾经拥有辉煌历史，1991-1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。”然而，时过境迁，容声早已成了“明日黄花”。在最近的几年来，容声一直在消费者心中是一种物美价廉的中低端品牌形象，并且科龙的品牌价值一直高于容声，所以，即使是再做大规模的投入，容声的品牌形象也很难提升。这就像再好的二锅头也很难卖上茅台、五粮液的价钱，吉利再高档的美人豹跑车也卖不过法拉利。因此，对作者原文所述的“容声只要在技术上和创新上与时俱进，就能保持领先优势”，我倒是表示很大的担心。

　　【原文段落摘录5】：

　　海信的明智做法是立刻做出战略取舍，将企业的经营重心全部转移到一个具备优势的产品品类上，在顾客心智中打造专家品牌。格力和格兰仕的成功，已经证明了专家品牌的威力，比如，格力在空调上盖过海尔，格兰仕在微波炉上胜出海尔。海信当前的做法，更多是在学习海尔，而这恰恰使得海信难以崛起。海尔之所以有今日的成就，很大程度上得益于海信、长虹、康佳等企业模仿自己，正因为竞争对手们都四处出击、耗散资源，海尔横跨家电业的做法才能成功。

　　【张会亭辨析】

　　原文上说：“海信当前的做法，更多是在学习海尔，而这恰恰使得海信难以崛起。海尔之所以有今日的成就，很大程度上得益于海信、长虹、康佳等企业模仿自己，正因为竞争对手们都四处出击、耗散资源，海尔横跨家电业的做法才能成功。”照作者上面的说法，好像海尔已经成了火坑，或者至少是一个外观光鲜、内部险恶的陷阱。那么，国内的家电业不光学习海尔，更多的还在学习GE，但若据此推理，GE也应该是一个更大的陷阱，老杰克也应该是一个十恶的巫师。因为他正在用一种“诱敌深入、请君入瓮”的计谋来瓦解我们的民族产业，在他那“格式化”的笑容背后，是对中国制造业“不战而屈人之兵”的屠戮和灭绝。

　　这究竟是什么逻辑呢？难道海信、长虹、康佳等国内硕果仅存的几家优秀企业都是“邯郸学步”式的傻瓜吗？我看不会吧。那大家为什么还要前仆后继的去跟风呢？在老杰克被很多知名管理专家捧上天之后，我突然又看到了学习GE背后无尽的悲哀。　

　　在我看来，海信现在的做法仍然是在学习顾雏军。顾雏军也有很多独到的战略眼光，我们不能因为他现在的“落马”而把他贬得一无是处。他在科龙短暂的“执政生涯”的兴衰应该以收购扬州亚星为分水岭。在收购亚星之前，顾雏军一直致力于打造制冷帝国，其对美菱、齐洛瓦、吉诺尔、上菱、西泠等同行制冷企业的兼并，都堪称是漂亮的大手笔，直至在2004年打造出了亚洲第一、全球第二大制冷基地。所以难怪顾雏军被央视二套评为2003年度经济人物，可以说在当时的确是当之无愧的。

　　现在，我们不妨做个善良的假设：假如顾雏军就此“收手”，去安心地编织他的制冷帝国，那么无疑是非常成功的。因为他当时在央视《对话》上公开表明他已经具备了平均每台冰箱150元的价差规模优势。然而，荀子曰：“过犹不及”，他错就错在不该为了贪图“衣锦还乡”的虚荣而去收购家乡企业扬州亚星，包括后来收购ST襄轴都使他越走越远。当然这里也不得不承认他刚好非常倒霉地赶上了中国民营企业“造车运动”的狂热浮躁期，作为资本高手，他当然要植根汽车业这片沃土，因为这是资本逐利的天然意志。在造车的浮躁问题上甚至同样优秀的民营企业奥克斯也为此付出了惨痛代价。但事情既已发生，他已身不由己，于是不得不抽调制冷链上的资金去维持汽车链，直至栽到了英国的五月花上。链子彻底断了，再加上老郎同志的振臂一呼，顾雏军苦心经营的格林柯尔系轰然倒塌……

　　所以，今天我们再仔细推敲海信的时候，就不难发现海信对顾雏军过去的手法采取了明确的“拿来主义”，学习他打造制冷帝国的“战略圈地”壮举，同时又摒弃他冒险冒进汽车业的惨痛悲剧。正像我在前文所述，海信对科龙的收购，更多程度上是为了稳据华南，跟顾雏军当年收购美菱稳据华东是惊人的相似，真可谓是异曲同工。今天的中国只有顺德和青岛两大白色家电生产基地，顺德的美的、科龙、格兰仕，以及珠海格力、惠州TCL，已经形成一种作风稳健、专业务实的广东系阵营；而青岛数得着的则只有海尔和海信，最多再追加一个小家电的澳柯玛。虽然说海尔为了扛起民族工业大旗而有所“务虚”，但毕竟海尔在顺德桂洲也有生产基地，总算也是深入到“敌军腹地”了。甚至就连远在西蜀的长虹，也在中山开辟了一个空调基地。这时候，如果从“全国一盘棋”的大局来看，中国的白色家电行业就剩下海信一个成了“局外人”了。试想如果照这样再过几年，那我海信不就真的成了北方的一个地方性品牌了吗？于是海信当然着急，现在，顾雏军终于“让贤”了，科龙无首，海信无论于公于私，岂有不去抢占之理？

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