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客户体验管理：方法与应用
7 上页：第 1 页 客户体验有不同类型，亦有很多因素影响客户期望（见图四、客户期望决定因素）。
 口碑 别人说自己。由使用/购买过这产品/服务的人的反馈，口口相传。 品牌推广 自己说自己。由企业利用各种宣传推广渠道，如广告、公关及各种推广活动，宣传产品与品牌。 客户价值与背景 客户本身所持的价值观、原则、看重什么。教育水平高或一般，从未出国或周游列国，是国内人或是老外等背景因素。 环境与生命周期 您自己用膳与请客用膳对餐厅的要求完全不一样，这就是环境因素。一个刚大学毕业与一个已结了婚的人，对房子或车子的要求也完全不同，这就是生命周期的改变带来期望的改变。 之前与该公司的体验 客户之前若已经使用/购买过您公司的服务，那就已形成一定的期望。 之前与其它公司的体验 不只是竞争对手，在其他不相关行业的体验亦有影响。为什么我花20元在星巴克或麦当劳得到不错的服务或愉快体验，但我月付数千在电讯服务的体验却大有不及？ 如前所述，正面的客户体验可以提高客户满意度与忠诚度，更可凭借提供更佳体验与更高价值给目标客户，收取更高价格，那负面的客户体验有成本（损失）吗？能量化吗？现利用以下案例说明（见图五、负面客户体验的成本）。  可量化的负面体验成本 一家年销售额五千万美元的企业，假设正面客户体验为78%，负面体验为22%，在所有负面体验中，只有2%的客户投诉，其余98%大多数均不投诉，保持沉默（这与现实情况颇为吻合）。在2%投诉客户中，有34%经过处理仍然未能令客户完全满意，尚有流失的危险；28%的客户在处理后依然流失，余下38%的客户则感到满意，继续留下。对大部分（98%）没有投诉的客户，因公司对他们的不满意并不知情，所以没有采取行动，55%的客户有随时流失的危险，其余45%已经流失。 现在看22%负面体验在公司业务上的影响。2%投诉客户有28%流失，带来公司损失$61,600，骤眼看来对公司年收入五千万只是一个小数目，但当我们算进98%没有投诉的客户所带来的损失，看法就不一样了。其中45%流失，带来差不多五百万元收入损失，相当于整家公司收入的10%，影响颇大。 如何改善 首先，最明显的莫过于提升38%挽回率，以降低危险与流失的百分比。其次就是提高投诉率，讽刺的是，不少大企业都将投诉的数目作为客服部门及主管的KPI（重要绩效指标）——越低越好，制度驱动行为，在此制度下，那些处于灰色地带可变为投诉，也可变为普通查询的个案，当然不会归入投诉类特别处理，甚至并不鼓励客户投诉。我们应反其道鼓励客户去投诉，令顾客更容易投诉。 两个聚焦的金科玉律 可改善的还有22%负面体验。理论上将正面体验值加大，将负面体验值减少，但知易行难。每家企业，无论规模多大，其资源总是有限，那是否难以改善？请记住两个聚焦的金科玉律：第一，不是所有顾客对您都是同样重要——找出您的最佳或目标客户；第二，不是所有体验对顾客都是同样重要——找出客户的关键体验。知道了目标客户的关键体验，您就知道如何投放资源。 品牌不是广告打造出来的，品牌是由客户体验出来的。那客户是通过什么渠道、媒介体验品牌？就是通过所有多渠道接触点，包括：面对面、电话、网络及其他媒介，而这些接触点亦贯通于不同的客户流程周期，包括购买/消费前、中、后三个阶段（见图六、客户多渠道接触点）。  面对面 在零售时，消费前就是窗口演示；在消费中就是现场交易。订单支付就在消费中的上门支付。而服务中心和现场服务这两个接触点则发生在消费后的现场咨询与现场修理。而活动在购买前就是公开演示、购买中是销售路演、购买后是VIP聚会。 电话 接听电话（IN bound call）在购买前是咨询、购买中是下单、购买后是投诉。拨打电话（OUT bound call）在购买前、中、后分别是营销、销售与跟进。 网络 分别有接收与发送电邮及网站、在购买前、中、后与电话类似，不赘。 其他 包括广告、直邮、SMS，传真、接待、公关等。 品牌是由客户体验出来 客户就是通过所有上述的多渠道接触体验出您的品牌。中国企业想做大做强做全球，其中一个主要障碍就是品牌建设能力。在央视做标王是表示您投入极大在购买前的品牌建立、但不等于您在其他客户接触点上可以跟上广告宣传的定位与承诺。仅打广告的确可以带来短期效果，因为中国尚属于消费者不成熟、市场极为混乱阶段，但一时风光不足以长树品牌。请记住品牌是顾客在所有客户接触点上的总体体验。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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