批发商调整契机

　　批发商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。调整批发商的契机有哪些呢？

　　1、 新年度开始时：批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

　　2、 新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整批发商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

　　3、 销售淡季：虽说连锁、卖场的终端在促销这剂猛药“催情”下，淡旺季已日趋均衡，但在渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

　　4、 公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和批发商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个批发商来得更为直接。　

　　5、 公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。

　　6、 客户转向或者倒闭：以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多；碰上这些情形业务比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

　　选择合适批发商

　　有业务抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的批发商有多么重要。批发商选择，没有最好的，只要合适的。

　　有什么样的批发商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？ 笔者用 “六点力”模式来寻找答案。

　　1、 生态力：指批发商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务、甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

　　2、 管理力：批发商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到帐目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？

　　3、 经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列的是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

　　4、 发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓作出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？

　　5、 服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线信息？

　　6、 最关键的还是实力：是否有较强资金实力？是否有相当销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？有没有一支自队伍帮忙打点？门店是否在较大客流量商业区?　

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