批发商调整八招

　　品牌不同，市场不同，业务水平不同，批发商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢？

　　1、 区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给批发商划地盘；在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某批发商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个批发商进行“打理”，定好规矩，大家各玩各的，互不侵犯。

　　2、 分品牌操作：业内很多公司，是多品牌运作，如科龙公司旗下就有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个批发商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣，如果将品牌进行分离，让不同批发商打理不同的品牌，效果或许会更好。科龙公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。

　　3、 分渠道操作：不同渠道有不同特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、帐期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个批发商优劣势也各不相同，A客户可能在传统渠道有很强影响力，B客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让批发商做他们最擅长的那一块，而不是眉毛胡子一把抓。

　　4、 组建批发联合体：在区域市场，有些客户，可能实力并不是很强，但也想吃厂家批发这块“天鹅肉”，如果业务在没有合适批发商情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建批发联合体，实现利益共享，风险共担的话，有时也会有意象不到之效。

　　案例：

　　黄是负责A市场的某空调品牌经理。由于A市场以零售为主，所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动，也陆续向黄伸出过橄榄枝，但碍于品牌门槛高，以前又没人做过该品牌的批发，不知批发这趟水有多深，后都不了了之。

　　在空调旺季来临前的三月份，黄突然想到：既然有客户愿意做我们批发商，所担心的无非是一个人做，经营风险大了点，那我何不做个“红媒”，说服两家组成个批发联合体，一起来合作？这样既能让他们降低经营风险，有钱赚，又能解决本品牌的批发事宜，岂不是一石二鸟？

　　说干就干，黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户，说服他们每人出一部分资金，实行利益共享，风险共担，合力做本品牌。最终结果也如黄所料，不但客户赚得眉开眼笑，本品牌在当地销量也由上一年120万 “哗”一下提升到380万。

　　5、 跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务在开发和调整批发商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢惯性思维，在没有合适批发商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的批发商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。

　　案例：

　　谢是M市场一冰箱品牌经理。让其郁闷的是：本地批发商因经营不善，抵挡不住竞争对手的进攻，在旺季来临前的三月，突然关门溜之大吉。由于市场容量小，当地做批发客户屈指可数，本品牌批发业务一时处于“真空”地带。

　　在上有巨大销售压力，下面临网络崩盘情况下，谢抱着死马抱着活马医的想法，费尽九牛二虎之力，开发出一经营摩托车客户做批发商。刚一开始，别说新开客户心理没底，就连谢自己都没多大把握，毕竟卖冰箱跟卖摩托有很大差别，这新开的客户能扛得起批发大任吗？

　　最终市场证明了一切，在双方共同努力和积极配合下，不但网络实现顺利嫁接，还实现销售业绩翻番增长，最后连谢自己都感叹：真想不到，想不到！

　　6、 建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从批发着手，然后抓分销做终端，这一般是有实力品牌的做法，但如果你的品牌对批发商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？此时我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰：也就是先把零售终端做好，尽可能健全分销网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上开出批发商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。

　　案例：

　　王是A冰箱品牌经理。初到S市场时，所有网点加在一起不过五家：市内两家零售商场跟公司做直营，下游仅有的三家还是做别的区域的分销，对于一个容量达7000万的市场，一年220万的销售额实在有些上不了台面。

　　当时王就想到新开一批发商，借批发商网络进行覆盖，但在跟潜在客户谈批发事宜时，人家压根就不“感冒”：一网点少，二品牌也没多大名气，你业务凭什么狮子大张口，开那么高的条件？

　　“痛定思痛”，王决定“倒”着来搞市场：先把下游网络开发出来，把气势造起来，再带着这些筹码去谈批发事宜。毕竟，在三四级市场开分销网络，其难度要比在一、二级市场开发客户要小得多。经过艰苦努力，在一个月时间内，王成功开发出26家网点。这“窝”一建好，招“凤凰”自然就容易得多。很多潜在客户看到下游市场做得已经有些声势，自己找上门来，要求做批发商。王从潜在客户中选了一家，合作当年，品牌销量就由以前的200多万一举提升至560万。　

　　7、 “外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有批发商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，就是在时机成熟时，在当地开发出批发商，新立“山头”，承担批发职能。

　　案例：

　　胡是负责浙江温州区域的A空调经理。虽然该市场容量较大，但在胡调任之前，A空调因各种原因，从99年至04年，当地一直没有批发商，由浙江金华区域进行覆盖。调任后，经过仔细调研，胡认为阻碍A品牌在当地上量的主要原因就在于当地没有批发商：一方面，由金华进行覆盖，不管是在配送货方面，还是售后服务方面，金华都不能及时响应下游客户需求，在旺季这个矛盾尤为突出；另一方面，由外地覆盖，跟本地客户经营风俗也有很大冲突：温州人一般都有喜欢和本地人做生意传统，认为人熟好办事。找到原因后，胡决定对症下药，另立山头，从本地新开一个批发商操作本地市场。在征得公司同意后，胡在本地找出三个潜在客户，其中A客户物流配送能力较强，有网络，但资金实力稍弱；B客户属老一辈实战派，勤奋有余但观念落后；C客户主营黑电，下游网络丰富。经过艰苦谈判，最终选择A。经过一年辛苦操作，A品牌在当地销量由03年的3710万提升至5240万，批发网络成功实现由“外”到“内”转换。

　　8、 “内销”转“外销”：与“外销”转“内销”正好相反，本地有批发商，但该批发商弱，区域销量老上不去，难担大任，业务一时又找不出新的替代者，厂家只能“挥泪斩马谡”，砍掉该批发商，让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程，也是批发格局调整的过程。

　　下期预告：业务工作中，进销存和回款是业务熟得不能再熟的东西。怎么做一份合理的要货计划？新品如何进？客户库存怎么管？客户为什么不回款？把客户的钱“收”回来都有哪些招术？敬请关注下期：模块二进销存管理和模块三回款管理。

　　个人介绍：多年一线市场经验和专业培训经验。曾任科龙集团区域经理、传播经理、营销培训师和培训中心经理等职务，创建了科龙集团有效的培训管理体系和实战课程体系，是科龙培训创始人之一。荣获“国家企业高级培训师”认证，《销售与市场》专栏作者等。在业内开创性推出营销人员“营销精英特训营”以全体验式教学为主有效实现了培训效果的量化评估。足迹遍及中国每一个城市，历经多年的“先扎根市场，再开发教材，而后进行培训”的道路，自主研发了实战经典课程：《三四级市场攻坚战》、《终端巷战》、《导购冠军是如何炼成的？》、《营销培训的效益化道路》。主编的《导购采风》、《营销视窗》、《营销人学习手册》、《营销人实战手册》等营销实务培训教材，拥有良好口碑。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hdw725@soh.com

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