冰冻三尺非一日之寒，只要回头看看通用近十多年的历史。

　　1991年12月，首席执行官Bob Stempel宣布为了缩小规模关闭21家工厂。通用在这一年损失了45亿美元。一年之后，因财政问题Bob Stempel被炒了鱿鱼。

　　1993年3月，就在CEO 杰克·史密斯准备宣布Inaki Lopez将成为通用北美业务负责人几个小时之前，Lopez偷偷加入了大众汽车。而史密斯在新闻发布会之前才得知消息。

　　1994年年末，由于生产力下滑和运营赤字，通用股票大跌。翻新的雪佛兰骑士小型车上市，这款车是这个公司最近，也是历史上最失败的一款车型。

　　1995年5月，Ronald L. Zarrella，1994年作为市场负责人加入通用，开始一套新的品牌管理战略，而事实证明：这套对产品不加区分，不突出产品品质，而完全使用同一市场包装的做法，是完全错误的。

　　1998年6-7月，通用汽车位于密西根州的弗林特的工厂发生工人罢工，并迅速蔓延到其它的5个装配工厂，罢工持续了54天，差点要了通用的“老命”。这场罢工令通用损失了20亿美元。

　　1999年1月，通用推出新款SUV——Pontiac Aztek，一夜之间这款车就成了“丑陋设计”的同义词。这是通用第一次在“混合动力”汽车上的尝试，但是销售非常差劲。

　　2000年12月，为了整合品牌，通用决定逐步淘汰老车奥兹莫比。品牌重组以及卖掉所有奥兹莫比产品之后，通用在这次行动中共计花费10亿美元，通用在市场上也损失了1个多百分点。

　　2000年3月，通用买下意大利菲亚特20%的股份，并同意在2004年买下其余股份。通用本希望通过这次收购来加大其在欧洲的分量，但没想到这次收购成了世界汽车兼并案中负面作用的最佳案例之一。根据德意志银行数据：通用欧洲公司5年来累计亏损高达30亿美元；菲亚特汽车则更糟，在过去的4年里累计亏损超过90亿美元。2005年2月，通用不得不向菲亚特支付12亿美元作为补偿以放弃这次收购。

　　2001年9月19日，9·11恐怖袭击之后，通用汽车也宣布一项名为“让美国继续前进”的零利润零售促销计划。这项计划没错，它也的确使通用汽车销售额在计划实行的第一个月内就增长了31%。但通用的错误是，它让这个计划持续了多年。

　　2005年3月，通用汽车的信贷评级被降到了“垃圾级”的边缘，一个月之后第一财季报表显示：通用在第一个月亏损11亿美元，通用对SUV车的过分依赖，进一步导致市场份额的缩水。

　　（以上数字摘自www.businesswee.com）

　　戈恩的日产奇迹

　　如果要给近10年来最受推崇的经理人来一个排名的话，卡洛斯·戈恩绝对是一个有力的竞争者。在短短4年之内让垂死挣扎的日产汽车重振雄风，戈恩的故事简直就是商业界的《不可能完成的任务》。

　　如果单从“困境”来看，在2005年备受亏损困扰的通用汽车，处境要远远好于1999年的日产：通用不过承受着3个季度的巨亏；而日产的亏损已经持续了7年。1999年3月，日产股价已经跌破500日元，国内市占率连续26年下滑，负债也高达14000亿日元。

　　日产曾是日本工业界的骄傲，是战后日本产业政策成功的标志之一。但在1999年，当法国雷诺宣布投入43亿美元获得日产的35%股权时，媒体这样评价：“还不如把43亿美元直接装进铁盒子，然后扔进大海。”随着雷诺收购日产股份，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。

　　在2003年，戈恩参加中国中央电视台《对话》节目时，主持人给了戈恩三张牌：愿景、成本、改革，让他按重要性排序，戈恩首先毫不犹豫地选择了愿景。但接下来，戈恩在三张牌里反复寻找，最后他说：“少了一张，产品。”事实上，这也是戈恩入主日产时遇到的最大两个问题：缺少愿景；产品老化。

　　因此来到日产两周之后，戈恩就成立了9个“跨职能团队”。各个跨职能团队负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织。3个月之后，在9个部门的通力配合之下，戈恩向外界公布为期３年“日产复兴计划”。戈恩认为：“……这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”

　　一个企业的盈利最终要靠畅销的新产品。戈恩当然明白这一点，因此在日产财政异常困难的情况下，戈恩仍然拿出数千亿日元用于开发新产品。但是，当时日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。

　　早在雷诺工作时，戈恩就因关闭多家工厂从而节省15亿美元而成名，“成本杀手”的称号也由此而来。但是在日产，他遇到了跟通用汽车非常相似的问题——不能随便裁员。通用的障碍是工会，戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。

　　在这一系列措施实行之后，戈恩神奇的“日产复兴计划”发挥了魔力，计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前一年完成“日产复兴计划”，并还清了所有债务。

　　卡洛斯·戈恩现在是雷诺、日产两家公司的CEO。

　　艾科卡的克莱斯勒神话

　　李·艾科卡被美国人视为英雄一般，是因为他创造了汽车界的神话。虽然日后的克莱斯勒最终没有逃过被收购的结局，但是当年艾科卡成功拯救克莱斯勒的故事，时至今日仍为人乐道——一个被福特踢出大门的老将，一个濒临破产的汽车巨擎，和一个起死回生的传奇。

　　1979年年初，艾科卡正式入主克莱斯勒，也许是为了赌口气，也许是为了急于证明自己的实力，艾科卡显然没有对即将面临的境况做足准备。多年后他回忆自己的出任时说：如果知道要面临的挑战是如此的艰巨，他是绝对不会答应这个工作的。

　　1979年年初的艾科卡和2005年年末的瓦格纳所面临的境况如此相似：刚刚上任的艾科卡发现克莱斯勒第三季度的亏损已近1.6亿美元，一个史无前例的亏损数字。与此同时，能源危机正席卷西海岸，几星期内，汽油价涨了一倍，到了6月底，几乎找不到还开门营业的加油站。股票下跌，信誉度骤减，公司濒临破产，财政异常困难。

　　油价暴涨的直接后果便是家庭用小轿车、周末旅游车、厢式车等高档汽车一下子失去了销路，而克莱斯勒正是生产房汽与周末旅游车的大户。能源的危机使周末旅游车的引擎和底盘滞销50%。此时艾科卡已经骑虎难下，他能做的就是将自己的声誉跟克莱斯勒的命运牢牢拴在一起。

　　艾科卡首先冷静地分析了市场形势，决定马上增加对新工厂和新产品的投资。同时，他狠抓产品质量，投资1800万美元建立了质量检测中心。

　　然而70年代末的美国正值经济衰退，全国汽车销售量降低了50%，大量投资付出巨大的代价：回收的资金只有投资的一半。为了生存，艾科卡开始大举裁员。艾科卡提出了“牺牲均等”的口号，他首先给自己降薪，每年只拿一块钱，他向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”在接下来的两年内，艾科卡关闭了20家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少了12亿美元。

　　同时，艾科卡开始大力团结经销商。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，产品不好、态度蛮横，导致经销商牢骚满腹。在提高产品质量之后，艾科卡开始加强与经销商的交流，为他们组织培训，增进感情，很快经销商与公司重修旧好。进而艾科卡利用经销商们的社会影响与惊人的活动能力，拉拢主顾、游说议员，帮助克莱斯勒争取到一笔巨额联邦政府的支持贷款，为克莱斯勒起死回生赢得了机会。　

　　艾科卡临危受命，在几年内使公司绝处逢生：1980年公司扭亏为盈；1982年盈利11.7亿美元，还清了 13亿美元的短期债务；1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被购一空；1984年克莱斯勒盈利24亿美元。

　　艾科卡不仅拯救了克莱斯勒，也为自己赢得巨大的声誉。1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”他是当年最热门的总统候选人——如果他愿意。

　　责任编辑：杨 光

　　能源危机中，中国趁势走强？

　　当人们讨论美国底特律“三大”目前的困境时，总是不约而同地提到日本汽车对美国市场的冲击。而如果回过头去看日本汽车进军美国市场的历程，我们发现其转折正是发生在世界第一、二次石油危机之时。而最近的能源危机又进一步恶化了美国汽车产业的处境。

　　能源危机的威胁让厂商们不约而同的将目光投向石油的替代品。到了2005年，混合动力车型在各方热捧下，成为汽车制造的一个焦点，丰田推出了普锐斯，本田推出了思域，宝马、戴姆勒-克莱斯勒、通用汽车在看到日本车的热销之后，更是结成了混合动力技术发展联盟，新能源时代仿佛真的来临了。如果第一次、第二次石油危机带来了世界汽车格局的变化，那么混合动力这个新技术的到来，是否会成为中国汽车业崛起的机会？

　　事实上，中国汽车业并没有在这次新能源战争中落伍，一汽丰田、长安、上海大众、上海通用、奇瑞等厂商的混合动力车都将在近期内亮相市场。而混合动力技术对于全世界的汽车业都是一个新课题。如此看来，在这一轮竞争中，本土汽车业第一次跨过品牌同时站在了同一条起跑线上。

　　不过，中国汽车在自主品牌尚未成熟，也没有自主核心技术的时候，靠一次时髦技术的旋风，是否能走出自己的道路？老辣的卡洛斯·戈恩就说：混合动力是一个成功的技术故事，但不会是一个成功的商业故事。早在2005年年初，顾客满意度(CS)调查公司就发出悲观预测：“美国市场上混合动力车的份额最高为3%”，而专家对中国市场的预测仅为1%。

　　人力成本重压下，中国有利可图？

　　2005年10月8日，全球最大的零部件供应商德尔福向纽约联邦破产法庭申请了破产保护，成为美国历史上最大的一宗破产案。其致命伤之一，就是巨大的人力成本。事实上，发达国家的制造业都面临着人力成本的重压。

　　就在德尔福破产后不久，通用便开始寻找低价零部件供应商。11月初一位教授级工程师造访上海，此行的重要目的是为通用的一款新车选择供应商。这位工程师兜儿里的订单，是800亿美元！　

　　日本丰田汽车曾对《中外管理》记者说：你们中国有两样全世界都比不了，就是巨大的市场和廉价的人力。一个不能忽略的事实是：中国汽车制造业的人力成本，只占销售利润的2%～3%；而在西方，这个比例是20%～30%。

　　龙永图在去年11月的“2005年中国（广州）汽车论坛”上指出：联合国做了一次跨国公司今后五年转移研发中心首选国家的调查。其中62%的被调查公司表示：第一是中国。“所以，从这样的发展形势来看，中国实行以市场换技术的策略将会越来越取得实质性的进展。”龙永图表示：目前跨国公司在华成立的研发中心已达700多个。

　　依维柯首席执行官保罗·蒙费里诺在同月的“2005中国汽车产业高峰论坛”上指出：“西方汽车制造商进入中国已经到了共同开拓业务阶段，大家都意识到中国市场对于整个汽车行业而言是个机会，现在他们与中国汽车业完全是合作伙伴的关系。”

　　但与此同时，英国剑桥大学发展学委员会主席彼得·诺兰在《 处在十字路口的中国》 中指出：中国正在成为“为世界的工厂”（the workshop of the world）而不是“世界工厂”（workshop of the world）。中国60%的工业出口都来自外资企业。中国出口的其它商品基本上要么是原始设备制造商的工业产品，要么就是相对全球大公司来说是低附加值、低技术和无品牌的工业产品……虽然跨国公司正在雇佣廉价、高素质的中国研发人员，迅速在中国建立研发基地，但是中国本土公司在研发方面的投入却微乎其微。

　　不得不说彼得·诺兰的理论也击中了人力成本换技术的要害。虽然有700多个研发中心，但其中有多少是投入到自主品牌之中？我们掌握了多少核心技术？中国的制造业在提供大量廉价优质的人力同时，得到了多少技术回报？

　　也许正如《中国汽车报》在2005年11月发布的《民族汽车品牌生存环境研究报告》中指出的那样：我国民族汽车品牌，无论是宏观环境还是微观环境都不如合资企业，面临的威胁大于机遇。未来几年，将是民族品牌发展壮大的最后机会。

　　责任编辑：杨 光

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