七个小人物的纯粹理想 　　　　

　　1992年，中山市小榄镇七个没有任何背景、出身穷苦又想干大事的青年，怀着纯粹的理想凑钱创办了华帝公司。创业之初，七名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的“君子协定”：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%七人平分，每人拥有10%。这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。　　　　

　　接下来，他们对一些具体事务进行了磋商，并达成了共识：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事，不准她们到公司来…… 　　　　

　　弹指十三年，华帝的年销售额已达10亿元，连续十年稳坐灶具龙头老大的位置。随着华帝在行业内的地位和影响越来越大，七名老板的创业故事经社会的传播，具有了强烈的传奇色彩。 　　　　

　　他们故事的传奇性不仅在于共同创业，芸芸众生更多的是惊叹于他们的协调能力和沟通能力。　　　

　　很多“评论家”和中西文化比较学者指出，中国人的团结合作精神比较差，有一种典型的说法：“一个中国人是一条龙，三个中国人是条虫。”“两个中国人1+1〈2”，意指中国人之间很难相处。　　　

　　台湾学者柏杨《丑陋的中国人》对国民的劣根性多有揭示，也对互助精神的欠缺“恨其不幸，怒其不争”。 　　　　

　　在中国企业尤其是股份制民营企业中，“职场政治”弥漫其间，为了一点蝇头小利，利益分配的不均衡，或沟通不畅，言语上的偶尔冒犯，都会造成深刻的隔阂，最终结伙创业的股东以分道扬镳收场，严重的甚至由伙伴演变为仇敌；更有甚者，在家族式企业内，“兄弟猊于墙”的不幸也屡屡上演。人事的纷扰最终导致企业在商场上不战而败，真正应了一句戏文：忽喇喇起高楼，忽喇喇大厦倾。内部倾扎的代价令人痛心不已。　

　　到底是什么力量让这七位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共十三年呢？ 　　　　

　　据知情人分析，七个老板除了都有为共同的事业奋斗的信念之外，权力和金钱方面的制度高度制衡也是维系他们和谐关系的重要纽带。在权力方面，最初他们各自负责一个部门的事务，在董事会里虽有董事长和董事之分，但在决策上高度民主，求同存异，少数服从多数，谁也不能大包大揽；不允许亲戚进入公司，基本上杜绝了扶持个人势力的可能。在财务方面，公司成立初期，七个人均以企业为重，每月都只拿400元工资，好几年没有分红，把所有的资金用到企业的滚动发展上；个人的所有费用不得在公司财务上报销，老板们从公司预支的款项，在年终分红中扣除；2万元以上的开支，须经其他两位董事签字认可，5万元以上由董事长签字。 　　　　

　　当年的创业元老之一、现今掌门人黄启均则说，我们的性格都比较平和，权力欲望也都不强烈。就个人而言，有一套房子，每年有足够维持家庭生活开支的分红，有一些存款就行了，还需要什么呢？至于后辈，我只想提供一个好的学习环境给他，他今后的发展是他的事，我不管。 　　　　

　　创业阶段，七个老板荜路蓝缕，省之又省，励精图治。他们省钱的办法很多，有一些现在变成了趣闻。有一个版本是，那个时候，公司只有一辆二手农用车，老板们合开着旧农用车四处找又便宜又好的配件。现任总裁黄启均也开过。他自豪地说：“当年我们开一台农用车，那台车一年走了十二万公里。” 　　　　

　　7个人挤在一间20平方的屋子里办公。他们哥七个遇事儿互相商量，谈发展大计时你一句我一句，不分高下。最后，如果一项提议被否决或是通过，那通常是集七人意见之大成的结果。 　　　　

　　他们也有分歧，但他们的立足点是“办事”，只要一想到是为公司“办事”，他们就求同存异，互相沟通。所以，在华帝的七个老板中，只有意见分歧，没有摩擦冲突，或者说，因为他们温和宽厚的性格，使分歧没有激化成矛盾。这或许就是他们能合作十余年而未上演“宫廷政变”、“权变”的关键。 　　　　

　　华帝虽然演变成公众公司，但他们团结一心打拼事业的故事将在那些陆续加入华帝的新员工中传扬下去，他们的宽广胸怀、恢弘气度可书可表，也将得到更多民营企业老板的效法。　

　　专业化和多元化之辨

　　2002年，华帝在成立十周年之际，转身进军整体厨卫业，且要做整体厨卫业的老大，凭借强大的品牌、规模、网络实力，在三年到五年内，预计投入上亿元巨资。 　　　　

　　由于整体厨卫涉及到建材、家电、五金等多个行业，可以说是住房装修的核心，其蕴藏的市场潜力相当巨大。于是，一些有实力的企业纷纷挺进，在短短的时间里，海尔、万家乐、帅康、澳柯玛等家电名牌企业积极进军这一领域。　

　　整体厨房的难度更大，而华帝是靠生产灶具起家的，“灶具大王”的位子得来也并不容易，华帝此举是放弃自己的核心优势，还是进一步培育自己的竞争能力呢？ 　　　　

　　答案是华帝仍然做燃气灶，华帝之火不会熄灭，相反，只会越烧越旺。华帝做整体厨房，不过是把圆周拉得更大，圆心仍然是燃气具。燃气灶具是整体厨房的最核心部分。 　　　　

　　在这里，牵涉到业界所关注的专业化和多元化问题。华帝多年来专业生产燃具，包括灶具和燃气热水器，并拥有亚洲最大的燃具生产线，但现在，华帝股份拥有几大类产品，厨具、热水器、新能源产业（太阳能热水器）、沼气利用等，从股份公司的整体构件来看，可分为厨房、供暖供热两大块业务单元。华帝已在向多元转型。　

　　关于多元化失败的案例在中国实在是俯拾皆是。 　　　　

　　多元化扩张动作最大、遍及全国的三九集团，也最终越扩张越坠落。据说，华帝自身也被“盲目多元化”涮了一把。那是1995年，面对正在全国范围内刮得起劲的多元化之风，华帝的七位董事也有些躁动。有一天，仍挤在一间房里办公的七位老板，不知怎么想到生产利润较高取暖器、电热壶和消毒柜，于是，你一言我一语，竟然通过了这个方案。做这些他们是外行，一下子亏了三百万。这次刻骨铭心的教训令人终生难忘。 　　　　

　　在企业界，是走专业化还是走多元化？这已成为“二难推理”。有人甚至得出一句格言：“不搞多元化准死，搞多元化死得更快。”　

　　多元化果真是美丽的毒药，一吃必死吗？ 　　　　

　　应该不是。我们都知道，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，用多元化分散风险，应该值得一试。多元化与专业化，永远是企业逃不掉的两极延伸模式。在正确的时间与地点，做正确的事情，这才是一个企业的本份。多元化失败的关键是变革时没有看准其间的相关联性，妄自菲薄手中的项目，眼红别人的利润，不顾自己的能力盲目进入自己并不擅长、与主业又无关系的领域。品牌是有关联度的，康师傅从方便面做到饮料是正常的，但假如生产洗衣粉的企业去做矿泉水，就会让人喝出洗衣粉的味来。但偏偏有做洗衣粉的染指矿泉水，必然导向失败之途。　　　　

　　在多元化之前，企业必须多提几个疑问：这是否是一个良性竞争的行业？市场需求是否足够大？企业能否胜任此行业的挑战？有足够的资金投入吗？有能当大任的人才吗？在这些问题想清楚前，切忌轻举妄动。　　　　

　　这一次，灶具大王转向整体厨房，也算是向多元化的一次发力。对华帝来说，做整体厨卫是一个比较正确的选择。 　　　　

　　在多年的历练中，对于经营企业，华帝总裁黄启均也慢慢总结了三点体会：1、要选择自己适合的行业。2、企业的发展是要经过一个循序渐进的过程，两脚不能离地。3、要有自己的核心优势，至少有一个比别人强的优势。 　　　　

　　黄启均重新出山当上总经理之后，又在“三点体会”基础上，进行了理论拓展，形成“三种多元化”新论。“我认为，多元化有三种，一种是不相关多元化、一种是相关多元化，还有一种是核心多元化。华帝要做也只能做核心多元化。”“过去中国有很多企业叫不相关多元化，非相关多元化或者是盲目多元化。”　　　　

　　华帝目前从燃气热水器跨入了太阳能热水器，从燃气灶、油烟机跨入了整体厨房，但它的多元化是“有限的多元化”。对于眼下一些燃气具企业进入“大家电”市场热，黄启均宣布：“华帝10年不会离开厨房一步，不会做彩电、空调、冰箱等大家电。”　　　　

　　华帝的多元化又有多少胜数呢？根据产业协同理论，只要是基于同一核心技术的不同产品，都可以成为核心技术资源合理延伸的产业带，都可以通过核心技术的同心圆式的放大，取得多个产品的协同效应。华帝是以燃气用具为核心，多元化的范围未超出家庭厨卫产品。从单纯文本分析来说，如果运作上没出现大的偏差，这条道路可以一试。　

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