华帝是怎样炼成的？　　　　

　　在于创立之初就创立了一个通俗的厨房理论，即“一把盐理论”，围绕着“一把盐理论”，又展开了三个战略，分别是利益共同体战略，依托提升战略，渠道战略。

　　“一把盐理论”：　　　

　　七位老板的创业资金加起来只有百把万元，和那些动辙以亿元在资本市场上上下其手的资本大鳄相比，简直是小儿科。　

　　但华帝的老板从没想到要认输，他们一定要往前走。如何以尽可能少的资本快速涉足市场？是面向全国遍撒糊椒面，还是好钢用在刀刃上，来个“分布走”？当时负责市场的黄启均建议选择后者。他认为，没钱有没钱的做法，“穷孩子”总能想出应对招数。这个招数就是：把有限的资源投入到它能够很好的产出的领域里面去，让它产生良性循环，带动总体的运转。 　　　　

　　“创业资金很少，偌大一个中国市场，除了灶具，还有热水器，还有抽油烟机，很多产品等着我们去做，我不可能一天把这个东西做完了，怎么办？我的客户实力也很小，他们又怎么样发展呢？我要求自己和客户，要学会把资源用在刀刃上。当时我为了解释清楚给大家听，更形象一点，我就说，比如说我们现在中国市场就是一锅汤　

　　，我们现在就只有这把盐，如果我把这把盐撒这锅汤里的话，这个汤啥味道都没有，我这个盐也没有了，怎么办？我就一碗一碗的把汤掏出来放一把盐，让它总感觉到有味道。我赚到盐巴我就掏一碗出来，赚到盐巴我就掏一碗出来，总有一天我把这锅汤水掏完了。” 　　　　

　　这就是黄启均著名的“一把盐理论”。它说的是“集中资源策略”，是教经营者如何集中资源去做市场。 　　　　

　　华帝着着实实地用这个理论旗帜指导着实践，而且取得立竿见影的效果，取得显赫战功，显示了理论的强力威力。 　　　　

　　当时就制定了一个一级目标市场，二级目标市场，三级目标市场。一级目标市场重点打，华帝当时第一年是打杭州和广东，把武汉、北京作为第二目标市场，明年维持发展这两个，又打这两个，又往前面那些地方，比方说是南京和上海，选择一个战略目标做，在整个国家版图的战略布局里面，这里撒一个点，那里撒一个点，最后以点就连成片。 　　　　

　　后来，华帝又对该理论作了发展，最新的阐述是：“一把盐”营销理论说的是聚焦战略。即使你的盐增长很快，相对市场来说总是有限的，相对世界来说总是有限的，因此我们始终要保持这种聚集战略。 　　　　

　　中国现在处于一种市场经济发展的初级阶段，我觉得这种理念在我们中国现在这个阶段依然是非常有效的，也是非常现实的。实际上现在国外的一些大公司它一天到晚还是在说战略要聚焦，你的战略不聚焦就会出现问题。　

　　利益共同体战略 　　　　

　　厂与商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作的先例，“利益共同体”是企业的生态链条，也是企业可持续发展的根本。 　　　　

　　但是，如果没有良好、公平和科学的机制保障，利益共同可能会成为一种良好愿望。 　　　　

　　华帝进一步与经销商建立利益共同体，一方面给予经销商极大的信任，另一方面采取防范措施，防止少数经销商耍“小动作”。华帝的经销商每年在签合同之前，必须签定《防倾销市场保护协议》，每批货款都扣出3%作为市场保护的押金，以免经销商之间互相竞价，扰乱市场。　　　　

　　考虑到华帝专卖店将要建到全国各地，为避免鞭长莫及，华帝必须具有掌控能力。一个地方，不是招来一个独家代理商，就不闻不问，而是指导客户在哪儿布点，布点不要太密。这样一来，华帝方面就对所有的客户一清二楚，某县某市某条街某个店是我的，货供给他，其他的就不是他的，公司还常常派人去检查，其他来历不明的，很难在华帝的渠道中立足。 　　　　

　　防止少数代理商互相串通一气，互相窜货，虚构销售额，损害华帝的利益，黄启均想到在每一台机器的包装上贴上一个标签，打上“发往X地”的字样，不久之后，他发现有的经销商把标签撕去，重新换上其他字样的标签就行。于是，黄启均就在外包装上留一个小孔，然后把标签塞进去，最后把洞口封好。然而，这一招也不怎么管用，把包装拆开，把标签拣出来再封好，不就行了。黄启均买来先进喷涂设备，把编码直接打在产品上，这方法管了一段时间又给破解了，有人不知从哪儿弄来一种化学药水，可以把编码抹得干干净净，而且不留痕迹，再打一个别的编码上去。 　　　　

　　大感头痛的黄启均最后想出了一个办法，每一台产品都配有四个不同的编码，外包装一个编码，产品表面一个编码，身份证一个编码，还有一个编码在产品里面，你只有把这台产品破坏了，才能找到这个编码的地方，撕了这个编码。另外，每台产品在出厂的时候全部扫描录入电脑。如果怀疑这台产品的来历，总部只要输入任何一条编码一查，十秒钟就知道这台机器是某年某月某日卖给谁，哪台车来拉的，它属于哪批货，发往何地，谁负责。这一招很灵，谁想玩猫腻，必须付出比冲货所得利润高得多的代价。这种方法既规范了华帝的营销市场，保证了各地经销商的既得利益，又令假货无缝可钻。　　　

　　华帝的这些做法实际上是华帝的“利益共同体”理论的一个部分。该理论的核心是：华帝所有员工、经销商、供应商、及与华帝业务相关的社会团体、个人、消费者等都是华帝利益共同体的一员，本着利益共享、命运共同的原则，共同发展，最终促进个人价值和企业价值的实现。在市场建设上，华帝利益共同体理论直接地反应到经销商政策上。 　　　　

　　华帝成功地解决了厂家与经销商在品牌及服务在区域市场的长远利益问题，从而大大激发出合作伙伴的潜能，保证了他们对华帝的信赖与忠诚。解决了合作伙伴的长远利益和根本利益，实际也解决了华帝面临的问题。　

　　黄启均的苦心没有白费。据说，黄启均每到一 地方，都有经销商热情接待他。其中不少经销商都已腰缠万贯。他们由衷地坦言：跟着华帝，我们才有今天的荣华富贵。还有的经销商，视黄启均为“恩人”。 　　　　

　　人们说，商人重利轻感情。在激烈的商战中，常常是你死我活，在利益面前，生产厂家和经销商常常剑拔弩张，互不信任，互相设防，互相算计。而华帝的老板和经销商之间却超越了利益，重拾远离铜臭味的人间真情。　

　　运用“利益共同体策略”，不仅使经销商有了长远的利益基础和公平的利益分配，还使得企业的营销政策、售后服务等政策能够快速执行到位，也使得营销网络更加稳固。可以说，华帝之所以能抵抗众多大家电品牌如海尔、美的、格力、科龙等的冲击，保持业绩持续增长，与之密不可分。 　　　　

　　这是一个简单的理念，但又是有效的，华帝凭着它成功地解决了产品自相厮杀的市场问题。　

　　依托提升战略 　　　　

　　华帝产品的依托提升策略就是，如果A产品做得很成功，那么可以用A产品去带动B或C产品的发展，而B或C产品又对A产品起促进作用。华帝起初只生产灶具，出名之后才涉足烟机和热水器。华帝将依托战略运用到用灶具带动烟机与热水器的市场提升上，实现了系列产品线的有序扩张。1996年，华帝开始了相关多元化发展的尝试。但不是全面出击，而是实施了产品依托提升策略。在资源短缺的条件下，灶具、热水器和烟机三个产品互为带动，相得益彰。　

　　如广州市场1996年华帝灶具市场地位已达到35% 以上的市场占有率，从1997年开始华帝将灶具、燃气热水器、抽油烟机的推广资源集中起来推动燃气热水器。到1998年，华帝热水器在广州的实际销量已提升到第二位。1999年又将资源集中起来，在广州市全面推动烟机产品的发展，到2001年，华帝烟机在广州市场已跃升到第二位。用这种战略，在成功保持灶具优势的同时，有效全面提升了热水器和烟机产品的市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。直至今日，华帝依然在使用这种方式。　

　　渠道战略 　　　　

　　在营销策略上，华帝没有采用“大鸣大放大投入”的方式做广告、树品牌，而是将资源的70%集中于渠道及终端建设上，靠终端出色的产品及品牌形象与适度的市场调控取得产品竞争力。 　　　　

　　为此，企业采取了“决胜终端”的策略，集中精力做市场网络，从品牌、产品、利益三方面驱动网络建设与发展，其重心向专卖店倾斜：　

　　1）1995年，华帝开始实施名品名店战略；　

　　2）争取最佳柜台，建立优于同行的专柜，形成优势产品品牌展示的阵营； 　　　　

　　3）终端的顾客争夺战略，如终端展示、概念推广、促销员培养管理等，有效的促销手段成为最关键的营销手段； 　　　　

　　4）在1996年开始在全国范围内建立华帝产品专卖店（主要集中在二三级市场），华帝凭借集销售、品牌传播、服务中心于一体的专卖店成功地将品牌信息及产品服务，在地市级市场有效地渗透发展，并最终发展成为1000多个专卖店的终端网络；　

　　5）涉入专业煤气公司及房地产专业渠道； 　　　　

　　6）与时俱进，随时调整。在家电销售从传统的百货公司向家电连锁超市转移的过程中，华帝已成功与绝大部分的连锁超市、大卖场等新兴业态建立了稳定的合作关系。 　　　　

　　同时华帝严格控制商圈售点的数量，采用了独特的“饥饿布点法”。网点太密集会产生互相竞争，导致利润下降，削弱零售环节的关注。采用“饥饿布点法”就会使经销商看到希望，增强信心，但代价是放弃部分占有率及见面率。 　　　　

　　到目前，华帝利用商场、专卖店积累了成熟的专业渠道业务的拓展与管理经验，形成了立体、多层次的产品渠道。

　　均衡成长延缓华帝之火 　　　　

　　以笔者观察，近几年来，中国企业界熙熙攘攘，主要集中在两点，一是企业领导人发生“宫廷政变”，“政变”的版本五花八门。二是经营管理上喜欢跟风，不知是向左转还是向右走，“多元化”、“资本运营”、“价格战”，一次又一次地撩拔着经营者内心的冲动，但敢运用者多，擅长者少，屡见不鲜的败局令人不胜唏嘘。

　　在令人意乱情迷的喧嚣声中，华帝一向低调、谨慎，不追风不赶场。华帝的七个创业老板一直没有出现外界预期中的分手。在华帝的历史上，只张扬了两次，一次是七名老板的退位和姚吉庆的到来，，第二次是姚吉庆的离去。第一次华帝被冠以“缔造了中国第一个职业经理人”的高帽，第二次得到了几声质疑。但华帝聘请职业经理人不是做秀，它是管理权与经营权的分离，带来了公司各方面的规范运作，是华帝的一次起飞，如今，越来越多有各种职业阅历的职业经理人加入了华帝。　

　　华帝的另一特立独行之处，体现在对待发展速度的快和慢上。创业伊始，华帝采取快速切入战略，三年内就由100万元扩展到3亿元，年均增速好几倍，成为灶具行业老大。此后，华帝在节奏上似乎慢了下来，近几年增长率为30%左右。和以前高速成长相比，华帝现在像个老成迟重的中年人，迈着个四方步不急不慢。 　　　　

　　对此，黄启均认为，企业发展到一定阶段后，不能去追求所谓的速度、跨越、奇迹了，这并不是保守，而是稳健。这两者不一样，稳健的目标性很强，是一种前进的态势，而保守是一种消极的态势。企业的增长速度是积累到一定程度才由量变发生质变，到了一定程度后，企业的增长就是量变的增长，要想再达到一个质变，必须具务相应配套的设施。 　　　　

　　他又用一些更通俗更感性的话来表达：“企业都有它的个性，有的喜欢追求短暂的辉煌，有的喜欢长寿。长寿应该是我们所追求的，梅艳芳之死带给我们的不是不胜唏嘘吗？这里有一个能量或物质守恒的问题。在一个时候得到的太多，就会在另一个时候失去。好的东西要一点一点积累。” 　　　　

　　因此，华帝选择了走均衡发展道路。“企业的核心是协调，也就是要均衡发展。” 　　　　

　　这几年来，我国企业热闹非凡，一招接一招，大有乱花渐欲迷人眼之势。华帝好像不太热乎，仍按照老路，抓新产品的研发，抓渠道的巩固和开拓。他们知道，华帝的灶具虽然保持了十余年“灶具大王”的称谓，烟机、热水器都进入行业前三名，但“浅草才能没马蹄”。喧嚣之外，华帝和中国厨卫业还有太多实实在在的事情要做。

　　尹传高博士，深圳下马威管理顾问有限公司董事长，首席管理学家。财经方面的研究方向：哲学式管理、能力战略、营销变革管理等，据其多年的实践经验及研究成果，在营销变革管理、企业能力战略和文化战略构建、哲学式管理以及商道建设方面，为企业提供系统化、个性化的咨询和培训服务。主要研究方向；系统工具论；哲学化管理，能力战略，营销变革管理，已经出版以下书籍。1、营销变革管理，成果有书籍；《破局——中国市场营销变革管理的新思维》 2、能力战略： 成果有书籍《布局——中国企业能力战略的理论与实践》3、哲学式管理：成果有书籍；《管理哲学与哲学化管理》和《觉悟》4、连锁经营：成果有《无限连锁—快速复制企业竞争力》5、商道：成果有《华帝商道》6、系统工具论；成果有书籍《工具与秩序》，联系方式：013534193164（深圳）， Yinchuangao999@yaho.com.cn 、Yinchuangao999@hotmai.com

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