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徽酒批判（二） 7 上页：第 1 页 《徽酒批判》系列（4） 徽酒军团经过市场的洗礼和检阅，相对比较成熟了。之所以这样说，是有充分的依据。明光集团作为几起几落的酒业大户，其经历可以说是最明显的例子。 “大江南北走一走，喝的都是明光酒。”这是1990年代前期明光酒厂的一句广告词，也是那时明光酒在市场上的真实表现。以“明光特曲”起家的明光市原名是安徽省嘉山县，在当时安徽省的四个县改市的建制中，明光是最具突出特色的。可以说那时的明光大曲、明光特曲能在市场上有所作为与其决策者及地方领导的决策思想有着很大的关系。原明光酒厂的销售公司前经理刘先生说，当时想买明光酒在市场上太容易了！而要想做明光酒的经销商，就必须数哪个经销商的票子多，否则就甭想。 正是在前期这种经营思想的指导下，明光酒厂扩建并膨涨为明光集团，经营借助品牌迅速扩大了规模。刘经理说，当时明光的业务员做市场根本不发愁，哪里象现在分什么销售任务啊！——在厂里就供不应求！当年的明光人在坊间谈话时，只要谁说是明光酒厂的员工拟或是职工家属，都立刻上升了身价！为什么？原因很简单，企业效益好，待遇高，人人羡慕啊！另外，通过职工及其家属也可以从内部搞到明光特曲！ 明光的辉煌时期是令人羡慕的，但也许是这种辉煌遮住了人们的眼睛，所时时产生并积累的管理危机、市场危机并未引起决策层高度的重视。市场的俏销滋长了企业的霸气，经销商和分销商的利润不及时结算、经营压金不及时返还、市场划分矛盾无法解决、串货行为难以制止、品牌信誉和企业信誉危机潜伏在轰轰烈烈的经营状况中，蒙蔽了最高决策层的眼睛。最终，明光在1993年前后终于第一次尝到了苦头：市场萎缩、销量下滑、经销商叛离、消费者抛弃，整个销售市场和经营环节积累的重重矛盾集中爆发，一下子将明光集团压得喘不过气来。 事实上，当初明光的决策者能够及时了解信息、准确把握市场脉膊，倾听经销商和消费者这些最前沿的真实声音，尽快扭转信誉危机，其经营上的风险可以说很容易被化解掉了。到1995年前后，明光的市场从全省及江苏等地大片区域萎缩到皖中、东部地区，似有倒闭的迹向。 “假如明光当时能够及时调整战略，把力量集中到市场整顿和重树经销商信心方面，明光决不是今天这种规模的概念。”明光在本土的经销商李先生在接受采访时说，“我作为一个分销商在当年平均就可以销数百万元啊！一个地级市的总代理卖个千儿八百万简直轻而易举啊！辉煌的时期，滁州一个地区年销量就数千万元！” 明光落了又起。1997年前后及2000年前后，明光集团在经过几次的领导人调整后都在当时有所作为，使市场区域一度拓展。但是，由于他们多是由外单位调进来的，这些领导对企业情况不熟悉，而且也未找准病症，只是就表面的问题和现象进行治理，根本起不到长期有效的作用。其根本原因在于，有些决策特别是一些重大决策不具备有针对性，而战略决策又不符合战术原则，白白坐失了促进明光发展和崛起的机遇。 之所以说“明光”，并不因为仅仅具有特殊性。明光在企业的起步期充满了活力，上升期充满了爆发力，巩固期都丧失了动力和毅力，这是明光发展历史上几经沉浮的案例中最为明显的特征。 明光前期的活力源于创业团体的奋斗和团结；中期的爆发力源于资本原始积累所夯实的竞争基础；后期丧失动力和毅力源于决策管理者的水平。当然，在明光发展的过程中，市场机遇的成因也起了相当大的作用。 在探讨和研究徽酒发展的特征过程中，记者进行了全面调研和资料搜集工作。其间，业内许多人士都提到了明光的教训。安徽省社科院退休的王教授说，研究徽酒不讨论明光是错误的。 他说，明光的觉醒期正是中国政治体制改革和经济体制改革交互进行的时期，市场意识并不太强的社会竞争也处于低层次阶段。市场物资的匮乏决定了卖方市场，明光没把握住这种机遇，也没有及时在企业规模膨涨期采取强有力措施扶持管理决策层，这不仅是明光的悲哀，也是地方党政机关领导决策的重大失误。让一个放牛的孩子去驾驶飞机，这根本上就是一种错误的抉择。 王教授的话不无道理。企业发展到一定时期，决策层不补充新鲜血液就会丧失决策活力，因此就会因决策的滞后而丧失发展机遇，这几乎是失败的企业所有的共性。作为明光，作为徽酒整个行业，这不能不说这是一种痛苦。 “领导可以不换，但领导必须随时了解行业动态信息，成为行业的专家。”古井集团的王效金是全国著名的管理大师。在20多年的安徽古井集团的决策与管理工作中，有自己独特的思维方式。 针对徽酒产业的发展，这位58岁的董事长依然充满决策的活力和睿智。他在谈到徽酒时认为：决策者成为专家后就可以从属下和职业经理人那儿遴选决策所需要的信息，并通过准确的信息识别及时把握市场和行业的脉膊，决策上才不会犯错误。 “职业经理人也可以不换”，王效金认为，但你必须让他们自觉地去学习管理的最新手段，适时地运用到管理的最新手段，并适时地运用到管理工作中去，成为市场销售、企业管理等方面的专家。“否则，你就必须对决策层和管理层进行调整。不然的话，企业就会丧失活力！明光的发展是一个典型的例子！” 王效金说，整个徽酒企业军团的发展经历的痛苦太多了！市场的过度开发，行业间的无序竞争，企业间的恶性攻讦等阻碍着徽酒的发展。而最大的阻力则是源于成功的企业不进行经验和教训的总结。在危机来临时不能从容面对；失败的企业也不进行反思，在危机来临时手足无措，抱头等待别人来打。这虽然是众多企业的通病，但表现在竞争最激烈的白酒业，情形就让人要难以应对了！ 针对古井的发展，王效金说，古井也犯过类似的错误，但是古井的机制比较健全。无论是应对市场销售、经营、管理，还是应对行业性的竞争危机，古井都始终站在徽酒行业的风口浪尖。作为中国的老“八大”名酒，作为徽酒的杰出代表，古井集团不是以不变应万变，而是以时刻的思辩应对竞争和危机，这是古井得以发展壮大并能成为行业领袖的主要因素。 作为新生代的国家大型白酒行业，安徽金种子集团锁炳勋董事长则有自己的贴身体会。他说，金种子集团成立10周年了，从1700名员工到目前在册的万余名员工规模：从4000万的资产到40个亿的规模；从地方知名品牌到全国性著名的价值20个亿的品牌等，金种子集团的发展历程中，始终突出管理中的一个“动”字。正是这个“动”字使金种子充满了青春的活力，充满了应对竞争的信心，充满了处理危机的坚强能力和信心。 “动态管理法”1997年8月在北京人民大会堂召开的全国国企改革会议上，被时任国务院副总理兼中央企业工委书记的吴邦国推荐给了全国的大中型国企。作为当时的全国“六大经典管理方法”被许多企业借鉴、利用和吸收，起到了积极的作用。 对于徽酒产业的发展，锁炳勋说，徽酒的发展中，留下的教训太多。许多本来可以有很大作为的酒企都因为市场、管理、产业结构矛盾等原因被抛弃了，这是徽酒的悲哀和最大的痛苦。 “之所以这样说，并非想耸人听闻。”锁炳勋说，徽酒企业整体的基础都比较好。相对于贵川鲁苏以及后来的湘豫，徽酒的起点相对较高。为什么徽酒在20多年来沉浮不定呢？关键是徽企没炼好内功。无论在企业文化建设、品牌更新、市场策略还是管理上都没能及时进行整体水平的提升。这就象一名运动员，实力再强而站在原地踏步，永远当不了冠军。明光是这样，安徽现有的众多酒企也大都是这样。徽酒企业虽在很多方面占据着优势，但这些优势资源并未被很好地利用和开发，这是徽酒最大的悲哀。 锁炳勋说这番话是有依据的。到目前，金种子集团成立整整10周年了。这10年中，徽酒企业的沉浮变幻都被金种子看在眼里，记在心里，让教训变成自己的警示，让经验化解成自己的动力，从而打造了自己10年不败的钢铁长城，成为全国白酒行业为数极少的上市公司之一。而且，一直沿着成长型经营之路发展到现在的规模。 徽酒企业成长的过程太过于艰难。虽然徽酒企业这么多年来总体上起幅度不大，但在发展的过程中又确实经历了分娩似的痛苦。明光是一个例子，中华玉泉酒更是一个典型的例子。 包括明光、中华玉泉酒在内的众多徽酒中型的企业的痛苦正在于上述的话题中。最为主要的是地方产业政策不明朗，给企业的发展带来致命的打击。此前，许多徽酒企业的主要决策者大都兼任着地方党政机关的职务。虽然很多都是虚衔，但从中可以看出，目前的徽酒企业无论是否改制，大部分还都受制于地方管理，根本没有彻底走向市场化经营的轨道。许多决策者疲于应付社会事务，甚至企业还要过多地承担许多税负之外的社会负担，给企业的发展带来了巨大的阻力。 同时，徽酒企业在突围作战中没有真正得到各方面有力的支持，发展受限于资金和产业格局瓶颈的束缚，无法大步甚至更快速地出击市场，失去了许多突围作战的最佳机遇期，从而造成了运作上的高成本投入。 目前，徽酒产业的相对成熟一方面源于徽酒军团中几大企业的奋力突围的成功；另一方面得益于外部竞争实力的低下；同时，也得益于良好的产业基础。倘若单纯从某些方面分析，徽酒产业的相对成熟已成为了一种痛苦或者说是苦痛。众多的徽酒企业趴下了，很多的酒企彻底退出市场了，所空出的市场份额留给了目前的徽酒企业，才使得它们发展的基础得到巩固，也才具备了突围的实力和条件。这种建立在众多徽酒惨败企业痛苦之上的光环怎不令人痛心疾首！ 固然，市场的劣汰优胜是衡量企业生存能力的标准尺度，破产或退出竞争序列的徽酒企业又有多少是在平等竞争的条件下被淘汰出局的呢？最大的痛苦就在于这些酒企是通通毁于人为的因素！就是在目前的情况下，尚有多家徽酒企业仍然限于这种人为的境况！ 理性，是对历史的剖析和归纳。理性也是为了实现现实和未来的发展进步。徽酒军团能否跳出这种历史的怪圈，真正地消解刻骨铭心的痛苦？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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