任伟光简介：

　　摩托罗拉总公司副总裁兼移动终端事业部中国区销售总经理，在移动通讯及高新技术领域有将近20年的丰富经验。

　　加入摩托罗拉公司之前，任伟光曾任西门子中国有限公司执行副总裁、诺基亚（中国）投资有限公司中国区销售总监，致力于新业务模式的创建和发展。　　

　　任伟光：全面变革展“新枝”

　　前瞻观点：保持既定方向，在去年基础上继续增进改革。延续鲜明产品风格，特别是时尚、薄、音乐手机等，打造“脱胎换骨”的摩托罗拉品牌形象。尝试新的渠道、客户、推广方式，全面推出针对不同人群的各款产品，争取打造新的破纪录业绩。

　　2005影响力：任伟光以“亲和、开放”的管理风格，带领团队成功进行了摩托罗拉手机领域的全面改革，包括渠道、内部组织架构等方面，配合新产品、新品牌形象的推出，带来了中国摩托罗拉历史性的业绩突破，为其注入新的品牌活力。

　　对于摩托罗拉手机而言，2006年将继续沿着我们2005年的成功之路，一方面继续深化企业组织架构的全面变革，另一方面将延续品牌形象的再创新。

　　去年12月份是摩托罗拉手机在中国销售破纪录的一个月，单月出货量和营业额是我们在中国有始以来的最好业绩。这种业绩的飞跃是基于我们2004年底就开始构思的全面改革，这也是摩托罗拉手机领域在去年取得成功的最大保障，并且为未来两三年的发展打下了基础。

　　在外部渠道改革方面，我们重新建立了运营商和直供店队伍，推行了FD运作模式，把所有的渠道收缩归纳成简单的“六张网”。前三张网是指三个全国级代理网，第四张网即是我们推行的FD网，第五张网是直供店网，第六张网是运营商网。摩托罗拉手机在中国市场分成东西南北四个区运作，下面再分成15个分区，再往下细分成63个销售区域，250个城市，已构成一个近5000名销售人员、3万多个零售点的庞大网络。

　　为了适应渠道的改革，摩托罗拉内部组织架构也在作相应的大幅调整。例如为了应对新的营销手法，我们把传统的手机和快速消费品两者相结合。这在摩托罗拉营销领域的人才配备上就有所体现：我们四位大区经理中有两位具备快速消费品背景，另两位则是资深的手机行业人士；而且四大区下面的15个小区中有6～7位负责人是传统手机渠道出身，8位是快速消费品行业转过来的。

　　同时，我们在产品以及广告表达、市场推广上也逐步明确了鲜明定位和风格，包括从产品外观、功能、代言人选择、广告风格等。让一个70多年的技术型公司重新带给消费者活力、时尚之感，是我们在品牌、市场推广中最主要的工作。

　　我们今年的产品特点是：高科技性能、时尚外观、薄。在今年推出的数十款新机型中，这个特征将贯穿我们所有的高中低端产品线。

　　谈到我对这个行业的未来发展的看法，从大的环境上来讲，3G会是今年比较大的亮点。3G会使通讯业发生很大变化，包括用户渠道的变化，运营商也会更重视中高端客户，会用不同的手法进行捆绑活动，做出相当高的投入，来准备迎接3G手机的来临。

　　同时，我相信2005年对于国产品牌而言是相对艰难的一年，而2006年则是转折之年，这有点像“大浪淘沙”。在今年6、7月份，国产品牌份额应该会下降到底，之后应该有“触底反弹”的机会。从某个角度来讲，这预示了整个行业的整合。

　　所以我认为，2006年的中国手机市场，强者恒强，弱者则愈弱，弱到它被动退出。这就是市场现实。　　

　　卢雷简介：

　　获得美国南卡罗来纳大学理学硕士和工商管理硕士学位，以及香港理工大学工商管理博士（DBA）学位。曾经担任摩托罗拉副总裁、个人通信部门中国区总经理。2004年5月起担任NEC通讯（中国）有限公司总裁。　　

　　卢雷：技术支撑“心”营销

　　前瞻观点：作为全球惟一能够提供全部3G设备的供应商，在中国3G牌照发放前夜，NEC通讯(中国)将以移动终端业务和基础网络业务为核心，进一步实现本土化、丰富产品系列、提升品牌形象。同时加强与中国运营商的合作，成为中国最有创造力和最受尊敬的移动通信解决方案提供商。

　　2005年影响力：2006年伊始，NEC公布了其截至2005年12月31日的NEC三季度财报。报告显示，利润同比出现了较大幅度的滑坡。对此，NEC通讯（中国）有限公司总裁卢雷表示，截至2005年的NEC第三季度财务报表中，NEC通讯（中国）的实际销售情况大部分达到了预期目标，全球利润下滑与其并无太大关系。他还说：“据市场权威调查机构赛诺调查显示，目前NEC手机在中国的市场占有率大概是3%，在中国市场的排名由2004年的排名第24位已经上升到了2005年排名的第11位。”

　　2002年春NEC手机业务重返中国市场，发现市场已被诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司所瓜分，而中国本土手机厂商也凭借低价格优势占据了半壁江山。在很长一段时间，我们的手机业务一直处在二线品牌的地位。

　　2004年，我们在市场上的形象迅速改变。产品上，推出了10多款新手机，如国内首款百万像素、首款卡片手机、首款电视手机、两百万像素手机等，产品创新速度明显提升。

　　营销方面，我们斥资7128万元人民币夺标央视黄金时段广告；在报纸、杂志等媒体和商业场所大规模投放广告；统一更换卖场形象标识，用橘色替代灰色，全面启用全新的“知心你我”品牌战略。在发布“知心你我”品牌之后，NEC还在全国210多个城市开设了1200多家形象店，其中包括王府井大街上引人瞩目的NEC专卖店。并请“万人迷”陈好担当NEC娱乐风系列音乐手机代言人。

　　“知心你我”这个理念的提出，不但是对NEC通讯全新品牌的定义，也是NEC公司内部全体员工努力的方向。“知心你我”就是要求我们的公司、员工、我们的品牌和我们的用户成为“知心你我”。同时，这一品牌理念的实现也需要有很强大的技术实力作支撑才能实现。

　　我们认为，手机不同于可乐，手机的属性决定了其不能以市场为主导。NEC不是擅长搞市场营销的公司，它是技术比较强的公司。营销可能在短期内对一个产品的市场有帮助，要长期占领市场最终还是靠产品。过分强调市场，在技术上的投入就少，或者根本没有实力来做技术研发的公司，肯定难以长期占领手机市场。”

　　我们也在不断加速本土化进程。目前，NEC全球70％以上的手机研发工作都是在中国进行的，手机零部件的本地采购已经占80％。现在NEC通讯(中国)首先要变成一个本地的公司，中国的NEC。

　　目前在3G领域，NEC在全球排名第一。2006年，中国信息产业部极有可能发放3G牌照，此举给通讯业带来极大的机会。我们正在把全球先进的技术全部拿到中国来，做好3G的研发，在市场启动之前把基础工作打扎实，并最好地最大程度上配合政府、运营商在3G上能够做出好的发展。

　　2005年，NEC手机在中国市场的份额和品牌知名度均有大幅度提高，品牌知名度由56.1%显著上升到63%，品牌美誉度由34%上升到50%。在销售排行上，NEC从一年前的23名稳步进入前10名，排名第9位。

　　2006年，我们的工作重点仍然是研发更多适合消费者的产品，同时不断加强品牌建设。在品牌建设上将继续延续“知心你我”品牌战略，在渠道上则会进一步配合分销伙伴。　　

　　朴根熙简介：

　　韩国清州大学商学系毕业。1978年8月进入三星SDI工作，1987年1月，进入集团总部， 2004年1月任三星消费信贷代表理事、社长。 2004年2月任三星信用卡代表理事、社长。2005年1月起担任中国三星社长。　　

　　朴根熙：数字时代文艺复兴

　　前瞻观点：理性的战略，感性的管理；理性的技术和质量，感性的设计和产品；理性的布局，感性的品牌影响力；理性的市场，感性的消费，这是三星对数字时代文艺复兴的最好解释。

　　2005影响力：2005年，中国市场从三星的一个重要生产基地，逐渐转变为三星全球事业的战略重心。朴根熙上任后，用了一半时间，跑完了三星中国的29个生产企业，89个销售、服务机构，对比2004年，三星在公司形象、产品形象和亲和力上的进步较为明显。三星中国在手机、平板电视、移动媒体播放器等市场均有不俗表现。

　　我认为在激烈的市场竞争中，最关键的就在于把好的产品和服务推出来，最有效的策略就是差异化。在数字产品领域，中国的市场份额很大，跨国公司可以进入的市场大约在30%～40%之间，中国的本土厂商可以驾驭的市场大约在60%～70%。三星的立场是着重于中国厂商没有占领的高端市场，我们没有计划与中国的厂商瓜分市场。我们将以最尖端的技术和产品，来创造新的市场，这是我做中国市场的经营哲学。比如，三星的超大屏幕电视，可以让消费者过上更舒适的生活。与之相关的技术都是三星独有的，因此我相信三星会在这些市场上发挥更好的作用。

　　在三星电子战略版图中，中国市场已成为仅次于北美和欧洲的第三大市场。随着中国市场的业务拓展，促使三星中国市场策略发生转变—从制造基地转为事业基地及品牌中心。三星从去年开始就在努力把中国从生产基地转变为战略市场。建立高档品牌的经营、销售战略是三星在中国的重要战略之一。

　　我们去年对三星品牌进行了重新梳理，三星将来要给客户提供价格昂贵的前卫产品；客户完全以高端为主，高端产品虽占有率低，但可以为公司创造更高的利润。总部品牌营销部门也认为这样可以将三星品牌塑造成完美科技、前卫、让消费者有感情的高端产品形象，而且新的品牌策略会根据中国高端消费者的喜好进行调整，更具中国特色。现在，除了专门针对欧洲和美洲市场的产品，其它全球新品的发布，中国都会跟韩国同时推出，并将在以后推出专门为中国消费者设计的产品，做到产品外观设计本土化，产品符合中国人的习惯和文化差异。

　　三星将在中国市场重点突出手机、平板电视、移动媒体播放器等产品，三星在此类产品的技术和资源都比较丰富。

　　我们正迎来数字电视的文艺复兴时代，三星已经成为数字产品的推动者，而不仅仅是追随者。在这个领域，我们正进行非常感性的中国计划：本土风格，未来趋势。比如我们的超大屏幕展示的电视画面，很多是在中国的新疆拍摄的。三星中国花费几千万元拍摄的这些具有中国特色的大片，将在中国的各个卖场播出。我们的拍摄队伍跋涉5000多公里拍摄到了这些精彩的内容。这些画面，将会把我们带回一个完全感性的世界。

　　理性的战略，感性的管理；理性的技术和质量，感性的设计和产品；理性的布局，感性的品牌影响力；理性的市场，感性的消费，这是三星对数字时代文艺复兴的最好解释。　

　　我希望未来中国消费者一提到三星，就会对三星的产品产生美好的向往。就仿佛现在我们提到宝马车，人人都希望能拥有一辆一样。我们要让三星与中国人民的关系由“握手”级上升到“拥抱”级。　

　　麦大伟简介：

　　戴尔中国大陆及香港地区总裁兼亚太区副总裁，领导戴尔在中国的销售、运营、市场拓展与客户支持等全部业务。麦大伟先生1999年加盟戴尔，在加盟戴尔中国大陆及香港团队之前，麦大伟先生曾于2002年起担任戴尔澳大利亚及新西兰区（ANZ）副总裁兼董事总经理。在其领导下，戴尔在该地区的业务在最近两年内增长了一倍以上，使戴尔的市场份额达到近15％。　　

　　麦大伟：模式决定成败

　　前瞻观点：

　　竞争的加剧、市场的成熟，以及标准化技术的广泛普及都使用户从所购买计算机的投资中获得更多的价值。面对日趋激烈的市场竞争，我们认为选择并持续执行一种最适合自己的业务模式，是一家公司成败的关键。

　　2005影响力：

　　在即将结束的公司2006财年中，戴尔在中国的出货量有望增长40％左右，其中笔记本出货量的增长率更是将达到75％。同时，在服务器方面戴尔也已成为市场排名第二的厂商。　　

　　在过去的几年中，PC行业的一个显著趋势是整个产业在不断整合。竞争的加剧、市场的成熟，以及标准化技术的广泛普及都使用户从所购买计算机的投资中获得更多的价值。随着产业的发展，我相信这种现象还将继续。

　　面对日趋激烈的市场竞争，我们认为选择并持续执行最适合自己的业务模式，是公司成败的关键。一家公司的经营模式在很大程度上影响着其所提供的产品与服务的品质、客户关系,以及产品价格，而这三项因素最终将决定谁是真正的赢家。

　　对于戴尔，我们坚信我们高品质的、极具效益的直接模式能够使我们在新一轮的市场竞争中处于领先地位。戴尔CEO凯文·罗林斯曾这样来描述直接模式的含义:直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值—这就是我们取得持续成功的根本原因。我们从客户角度出发构建企业，消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节，并围绕客户需求选择技术并组建团队，形成了戴尔所特有的以客户为中心的经营理念。

　　其中最为重要的一点是与客户保持密切的客户关系。通过直接模式，我们能够和最终用户建立密切的直接联系，为客户提供更高的价值、更好的质量、最新的技术和度身定制的产品、服务和支持，同时也更加准确、及时、深入地了解用户的需求，并最终汇聚成为戴尔公司产品的未来发展方向。

　　为此，我们将直接模式分为两种不同的形式。一种是大家所熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台或几台计算机系统的机构或公司客户。我们通过免费电话、互联网直接为客户提供产品销售和服务支持;另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70％之多。对许多大型企业而言，他们通常会制定一项长远战略，然后聘请供应商与其进行长期合作。对此我们有专职销售代表上门为客户度身定制解决方案。目前这一部分客户是我们最大的客户群体。

　　从公司诞生至今，我们一直沿用直接模式，因为这对我们和客户而言都是最具效率的方式，而且还有很大的发展空间。以中国市场为例，自1998年正式进入中国市场以来，我们一直在努力通过直接模式将戴尔“按需定制”、“单一联络人责任制”等高价值的解决方案带给中国客户，并赢得了市场排名第三的有利地位。

　　展望未来，关注客户价值始终是我们努力的方向，我们以客户为中心的商业模式将进一步推广至全国近3000座城市，涉足从家庭用户到大型企业用户在内的各类客户，确保每一个戴尔客户都能得益于戴尔直接模式所带来的最佳体验。　　

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