麦予甫简介：

　　毕业于美国芝加哥伊利诺斯理工学院。目前担任玫琳凯中国区总裁，全面负责中国大陆以及香港特别行政区、台湾地区的业务管理工作。　　

　　麦予甫：打造传奇式服务

　　前瞻观点：玫琳凯在激烈的市场竞争中保持成功的一个重要因素，就是一直倡导一种传奇式客户服务。所谓传奇式客户服务，就是认为客户服务就像一座冰山，技巧在服务中只能占到10%～20%，最重要的是冰山的底部，也就是我们的心智和思维方法！

　　2005影响力：玫琳凯（中国）化妆品有限公司在2005年被评为“中国化工行业500大企业”和“2005年中国化工综合效益500强企业”。玫琳凯名列2005中国化工综合效益500强企业第五名，并在化妆品及日化同类企业中居第一位。

　　玫琳凯在激烈的市场竞争中保持成功的一个重要因素，就是一直倡导一种传奇式客户服务。所谓传奇式客户服务，就是认为客户服务就像一座冰山，技巧在服务中只能占到10%～20%，最重要的是冰山的底部，也就是我们的心智和思维方法！　

　　思维的改变，更重要的是心智的改变。因此我们倡导的“传奇客户服务”着重培养员工四项品格：真爱、尊重、尽责、热忱，从而形成优质客户服务的公司文化。玫琳凯公司一直有这样的传统，给每位新加入的员工准备了一封信，并在信中提到：我们的客户是谁，我们应该怎样对待我们的客户。客户是我们工作的目的，是企业的生命和血脉，没有她们，我们将不复存在。很多时候，我们时常认为自己是在帮助她们，为她们提供服务；事实上是她们在关照我们！没有她们，就没有我们工作的目的，就没有公司，没有玫琳凯存在的价值。

　　“实际行动往往比承诺重要得多，激情会像以往一样感染别人。专业知识远比估计猜想重要的多。”玫琳凯·艾施女士经常向身边的人这样强调。如今的玫琳凯（中国）公司不仅注重在公司内部大力倡导“传奇式客户服务”，我们还将这一理念传播到与公司营销息息相关的第三方供应商合作中。玫琳凯充分尊重他们的专业度，视他们为公司的战略合作伙伴，通过玫琳凯企业文化为这些合作伙伴提供传奇客户服务培训，帮助他们认同公司文化和价值观，激发他们在实际工作中体现优质服务的自发性和一致性。

　　通过转变思维模式让第三方公司员工理解并认可传奇式客户服务，同样使玫琳凯的物流外包商获益匪浅。从前物流公司在提货点的某些员工并不重视外表衣着，认为只要准确发货就可以了。但在一家化妆品公司的客户眼里，一线员工的形象对于她们来说是十分重要的。于是玫琳凯的员工尝试去改变物流公司一线员工的思维，让她们自己重视形象问题。我们向提货点员工免费发放彩妆品，安排美容顾问为女员工上面对面的美容课。通过一段时间的实践，这些物流公司一线员工发现镜子里的自己气质明显好多了，她们从心底里感受到专业的形象是自己的资产，随之在工作中充满了自信，工作质量和效率明显有了大幅度改善。

　　我们的营销是建立在人与人之间的真诚关系上的。良好的营销业绩来源于一种能力：那就是时刻设身处地为客户着想，理解并满足客户最大的利益需求。

　　对于我们行业来说，国家新近颁布的行业管理条例的实施使我们的企业拥有了更大的发展空间。但同时我们清醒地认识到，将会有更多、更强的竞争对手进入直销行业，我们相信“传奇式客户服务”理念将会始终指导我们企业在复杂多变的商业环境下茁壮成长。

　　郭可尊简介：

　　AMD全球副总裁、AMD(中国)有限公司总裁兼总经理。2002年10月加盟AMD，从此以后AMD的在华业务开始突飞猛进。AMD先后与曙光、清华紫光、夏新、神州数码、神州龙芯、方正集团、联想以及IBM、HP、SUN等跨国公司的在华公司建立了密切的合作伙伴关系。

　　郭可尊：战略决定市场成功

　　前瞻观点：2006年我们希望把消费市场的成功拓展到商业市场。我们要在上海建立中国研发中心，还有北京的嵌入式研发中心。2006年还有一个很重要的事情，就是要让中国OEM客户和我们一起取得全面的成功。

　　2005影响力：凭借“低功耗x86微处理器核心技术转让”项目和在2005年的优异表现，AMD(中国)有限公司及AMD全球副总裁兼大中华区总裁郭可尊女士分别荣获“ 2005 年中国信息化建设项目成就奖”和“ 2005 年中国 IT 年度人物奖”。

　　2005年是我们骄傲、辉煌的一年。AMD大中华区在中国的市场销售、客户开拓、生产研发、企业形象等方面取得很大成功，与政府、业界和 OEM 厂商的合作进一步加强，在中国的业务合作伙伴飞速发展。如果说有遗憾，那就是现在AMD在商用市场还比较弱，当然，要实现“商业市场”的突破，不仅需要我们自身的努力，市场环境也很重要，比如在政府采购上，我们就希望有更好的政策给我们一个公平的竞争条件。

　　2004年、2005年政府宣布和我们合作，2006年我们要进一步推动他们在市场上发挥优势。AMD会继续积极参与中国IT的发展，帮助中国自主创新，我们会在技术转移、同科技部/信息产业部合作、推动教育等方面，积极参与。

　　对我们来说，最大的挑战是人才，是快速建立一支能够承担重任繁荣本地化的团队。我非常骄傲AMD今天已经有了非常好的团队，但这个团队还要挑更重的担子，面对更大的目标，发挥更大的作用，不仅对AMD，对中国、对整个社会，都将发挥更大的作用。

　　AMD在中国才两三年的时间，进入商用市场，它的转化还需要一段时间。中国很多CIO在做决策转换的时候，他们希望稳健，不敢冒很大的风险，我们正在帮助他们理解，AMD的技术和产品是先进可靠的，这需要一个过程。

　　商用市场和消费市场不一样，它的决策过程要慢一些。这些年英特尔在中国市场基本是一家独大，所以有些政府采购的标准容易把产品型号放进去，这方面也是需要调整的。

　　现在，基于AMD处理器的机器已经进入到银行、石油、电信、教育等行业，只是这个份额还比较小，我们还需要很多努力，但是相信在2006年一定会有很大的发展。

　　我参与了K8(64位)整个决策过程，我们制定了很多策略，特别是针对中国市场。我们根据中国的情况，确定要把优势发挥出来应该做哪些事，做了比较好的规划和明确的战略目标，每个阶段都会根据我们的成长制定新的目标、新的战略，我们特别重视执行，所以现在我们的成功是连续性的，整个过程都在规划之中。

　　K6、K7当时在中国市场不成功的原因，也许还是因为当时公司没有把中国当成一个重要的发展区域，至少没有把中国市场放在重要的位置上，这就有可能导致当出现困难的时候就把注意力转移走了，这样客户就会对公司没有信心。因此，K6、K7并不是产品的失败，而是发展策略的失误。现在我们的客户却看得很清楚，知道AMD在做什么，知道AMD会对中国市场有持续不变的投入。　　

　　石川诚一简介：

　　1975年4月，进入朝日啤酒株式会社。在朝日啤酒任职长达30多年，主要负责营业工作，他非常了解啤酒行业和市场情况，经验十分丰富。在北京啤酒与朝日合资后，2003年5月，进入北京啤酒朝日有限公司，现任副总经理兼营业本部长职位。　　

　　石川诚一:比拼口味空间

　　前瞻观点：中国的啤酒产业在经历了一两年并购大战之后，2006年将从规模大战升级到品牌大战、从比拼获取资源升级到比拼整合资源。

　　2005 影响力：通过各种形式的活动，提高品牌亲和力，以终端拉动销售。北京啤酒目前的销售市场重点在北京，其次是外埠的天津、河北和东北等市场。

　　1995年，北京啤酒引进国际先进的生啤酒酿造技术，于2004年在京郊素有“水源”之称的怀柔建立了新工厂。同年4月，拥有世界先进的生啤酒生产技术和环保技术的北京啤酒“绿色新工厂”正式竣工投产，成为中国第一家全线生产生啤酒的厂家。

　　新“北京啤酒”口味、包装焕然一新，从“北京白牌”演变到新“北京啤酒”。

　　新“北京啤酒”在推出新品之前曾进行了一个3000余人的口感反复测试。发现年轻人和一般喜爱厚重啤酒的消费者不同，他们更喜欢清香、新鲜、清爽的啤酒，这也正是北京啤酒的特点。

　　北京啤酒决定只生产“生啤酒”，因为只有采用独特生产工艺的生啤酒才能最大限度地保留啤酒的原始风味，也正是这个没有杂味，清新、顺畅的口感赢得全球消费者的好感，成为世界啤酒的饮用潮流。北京啤酒采用全封闭无菌化的生产工艺，单独管理每个环节。在确保啤酒安全卫生的同时，也确保了啤酒原始的风味。

　　新“北京啤酒”一上市，就十分重视与消费者的沟通，举办“新年赠酒”、“品质讲座”、“社区讲座”等各种大众喜爱的形式开展活动，让新、老朋友们重新认识“北京啤酒”这个品牌。

　　经过调查，北京啤酒还发现年轻人喜爱逛超市并喜欢购买易拉罐产品。而北京啤酒将来的主攻方向也是听装啤酒市场。

　　目前，各易拉罐啤酒的市场比率大概在5%左右。我相信不久的将来一定会达到10%。去年我公司的易拉罐销售比率超过了25%。今年将在以易拉罐为中心的超市里，陆续推出面向普通市场的一些新产品。

　　北京啤酒在新的一年里将会通过各种形式的活动，提高品牌亲和力，以终端拉动销售。北京啤酒目前的销售市场重点在北京，其次是外埠的天津、河北和东北等市场。

　　北京啤酒结合市场情况，制定有针对性的、以健康为主要方向的促销与销售相结合的方案，提高整体竞争力。

　　同时北京啤酒与经销商共同努力，积极开拓终端店，并通过营业活动来进一步扩大市场。

　　目前，中国的啤酒无论是生产还是消费都在以每年8%～9%的速度递增。中国的啤酒市场还没有被完全开发或是开发得不全面，尤其是中国的农村市场，一旦开发成功，消费潜力无穷。

　　北京啤酒将继续提高啤酒质量、改善啤酒口感，最终获益的还是消费者。

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