三．对比案例：宏图三胞的“WDM”模式

　　宏图三胞的起步比恒昌晚，恒昌在1998年开始IT连锁模式，宏图三胞在2000年才开始。但是宏图三胞的起点高，一开始就是大型卖场，而同期的恒昌还是连锁的小店；宏图三胞的资源也远远优越于恒昌，所以，宏图三胞的发展速度非常快，实现了规模赢利。在IT销售领域，宏图三胞已经成为一种“现象”，引起了全国范围内的关注，其影响力和成就远非恒昌能比。

　　宏图三胞的创立者袁亚非从1993年代理电脑配件开始，再到电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等各种可以赚钱的东西，发展到1996年，三胞集团已具有2个亿的资产。在这个时期，袁亚非虽然赚了很多钱，但是生意太杂，跨越多个行业，什么都做，但是什么都没有做大、做强。这个时期可以说是袁亚非个人事业的试错阶段，但是他积累了资金和行业经验。

　　在1999年的某一天，袁亚非在沃尔玛商场看到人进人出的洪流，联想到沃尔玛的经营模式，突然“顿悟”了，他把以前所知道的各种经营模式的片断联成一个整体，这就是他后来逐渐明确的“WDM”模式。

　　2000年10月，宏图三胞正式创立，开办了第一个IT卖场，销售多种IT消费类产品，并提供“售前－售中－售后”专业服务。

　　2001年，宏图三胞以仅有的5个店面，实现了5亿元的销售收入。

　　2001年以后，袁亚非明确提出了对整个行业都产生了深远影响的“WDM”模式。依靠这种先进的经营管理模式，宏图三胞取得了令人惊异的发展速度。

　　“WDM”分别代表沃尔玛（Walmart）、戴尔（Dell）和麦当劳（McDonlad’s），这是宏图三胞经营模式的形象说明。

　　“W”模式指借鉴沃尔玛（Walmart）的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，零售商从厂家直接进货，降低渠道成本，减少管理费用，确保产品的低价格优势。

　　“D”模式是指戴尔（Dell）电脑的直销模式。宏图三胞向戴尔学习了两点：接近终端客户和按需定制。宏图三胞在自己的卖场，直接“按需定制”，以现场规范、统一的生产流水线，统一的“宏图”品牌，组装兼容机，消费者立等可取。整个生产过程完全透明，客户的配置单一出来，客户可以看着电脑的整个生产过程。而且宏图三胞保证在80分钟内一定交货，否则就赔钱。2003年，“宏图”销量达到了20万台。和国内大中型PC企业相比，宏图电脑的规模不大，但是这是由零售商直营定制的，所以为宏图三胞带来了很好的利润。

　　“M”模式是以麦当劳（McDonlad’s）为借鉴对象的企业标准化服务和连锁管理。标准化服务模式就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到；而借鉴麦当劳的连锁管理，则为宏图三胞在短时期内的快速扩张奠定了管理基础，规模扩张，但是管理不乱、服务质量标准化。

　　先进的经营理念给宏图三胞带来了三个方面的绝对优势，第一是客户优势，离客户最近，了解客户的一些需求。第二是服务的优势，宏图三胞的服务逐渐形成标准化，各个卖场按照麦当劳的经营思路，作到统一承包商、统一形象、统一规划、统一控制，努力在购物环境的各个方面给人以舒服的感觉。第三是成本的优势，直接统一的大规模采购，能够得到最大的价格优惠。

　　与其他销售模式的相比，宏图三胞的“WDM”模式拥有明显的优势。

　　以中关村的硅谷电脑城、海龙电脑城为代表的传统电脑城，都只是提供场地，收取租金，而宏图三胞的模式则完全不同，所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地赚钱，而是靠销售产品赚钱。

　　此外，传统电脑城内厂家林立，随处是一个个小店，管理混乱，价格参差不齐，各个厂家各自为政，消费者犹如置身“自由市场”，购物环境非常嘈杂，感觉很不好。购物环境远远不如宏图三胞。

　　宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但是宏图三胞多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品。所以，从销售渠道的角度看，宏图三胞确实具有一定优越性，特别在大型城市，宏图三胞模式的发展前景会非常好。

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