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家乐福：变色龙之道 7 上页：第 1 页 低廉价格策略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，从而转化为公司的低成本优势。其次，家乐福与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 本土化与协作策略
家乐福特别重视其分店的本土化工作，每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福分店一般有85％的商品从当地采购，商品结构也会因不同国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。家乐福还是选择伙伴的高手，它每到一处，都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
正是在以上理念和策略的引导下，家乐福过去十几年中获得了惊人的发展，迅速成为能与沃尔玛抗衡的世界第二大零售商。
暗渡陈仓 家乐福集团副总裁拉比曾说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。为了把握中国市场的先机，家乐福使出了它变色龙一般的本事。
变色龙是分布在非洲大陆和马达加斯加一种非常奇特的动物，它善于随环境，如光线、温度、湿度以及心情的变化随时改变自己身体的颜色。变色既有利于隐藏自己，又有利于捕捉猎物。要是没有这种本领，变色龙就不可能度过那古代漫长的爬行动物时代而活到今天。
家乐福深谙变色龙之道，达尔文进化论中“适者生存”的法则被它运用得得心应手。在家乐福的海外扩张史上，它除了不断完善全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，还因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根的战略。
熟谙中国特色 早在进入中国大陆之前的1989年，家乐福就选择了社会环境、渠道构成、消费者心理等因素与大陆市场较为接近的台湾地区作为学习和练兵之所，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在于，它选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。经过6年的摸索，家乐福开始熟悉中国人的消费习惯，知道如何与政府打交道，并积累了相应的管理和营销经验。后来在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层，大多来自台湾家乐福。
家乐福对中国国情可谓了解透彻，更学会了“上有政策下有对策”的“中国特色”的商业手法。1999年之前，为了保护中国本土零售业正常发展，外资投资中国零售业股权被严格限制在50％以内，地域、数量也有限制，而且必须报经国务院批准，审批环节非常烦琐。为了有效避开政策壁垒，在开拓新店的过程中，家乐福采取一种“明修栈道，暗渡重仓”的方式，借道地方政府实现了自己迅速扩张的目的。
对急于引进外资的地方政府而言，家乐福抛来的橄榄枝具有很强的诱惑性。在开设连锁店的城市，家乐福承诺每家超市提供500个工作机会，且每年巨大的营业收入还会带来高额税收，另外，地方政府也希望借引入家乐福之机升级地方零售业态、提高内地商业企业管理技术水平。利益驱动之下，使得地方政府与中央零售业开放政策难以保持步调一致，各地所设门槛不一，家乐福在内地的合资分公司股比自然参差不齐。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。因此行政法规的要求很多时候就有意无意地被规避了。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：第 3 页 8 关于作者：
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