长虹3C战略得以实现的人力保证

　　韩国三星的崛起有目共睹，其快速崛起关键在于其人才战略，三星会长李健熙从不掩饰对人才的渴求，“21世纪是一个天才可以养活10万到20万人的时代，是人才竞争的时代。”反观长虹，其对人才的重视也达到了前所未有的程度。

　　长虹公司董事长赵勇多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。”　

　　随着长虹新的产业发展战略的逐步确立，寻求优秀人才、获得技术支撑成为一个重要问题。长虹公司董事长赵勇在企业内多次提倡要塑造学习的氛围，把长虹建成一个学习型组织。　

　　就在长虹逐渐向人们展示“活得很好，将会活得更好”的同时，李进、陈宁、张恩阳、杨刚、孙镇、孙国辉、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英，在长虹的作用日益显现。长虹人力资源部部长董仲坦承，拔尖人才是长虹走出困境、走向震撼的巨大推动力。　

　　对长虹而言，高登·布鲁斯的加盟带来的不仅仅是世界上最先进的工业设计理念，我们更看重他思考问题的方式。”负责长虹技术工作的巫英坚副总经理表示，“在长虹品牌国际化进程中，高登·布鲁斯先生在跨文化沟通方面的经验和能力将给我们带来根本性的帮助。”国际顶尖工业设计大师高登·布鲁斯在短时间内使三星从一个二线企业成为如今赫赫有名的国际品牌企业，他加盟长虹，正在掀起长虹乃至中国家电业的工业设计革命，“作为长虹工业设计团队的一员，他有信心在未来几年，帮助长虹工业设计达到国际领先水平。”

　　由于位置处于四川绵阳，长虹是典型“两头在外”的企业：大量零部件资源从外地进口，绝大部分产品销往全国、全世界。 由是，也能得到跳出绵阳求人才的必然性：受到了本地要素承载力的瓶颈制约，又面临着最激烈的产业竞争，跳出绵阳、到全球市场上配置智力资源的思维，将为自己打开一扇门。 　　

　　营销颠覆——感观就是标准

　　为了提升工业设计竞争力，为消费者量身打造更能满足需求的产品，长虹在行业内第一个导入“感观就是标准”的全新理念。去年4月，长虹提出了“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准”的理念，全面以消费者感观来设计、制造产品。

　　为了实现与消费者“全沟通”，长虹在全国招募“长虹感观评判师”。一旦成为“感观评判师”，就可以参加长虹不定期举行的新品评审会，参与新品测试和体验，对功能、性能及造型等提出意见。去年(05年)4月18日，长虹首批11名“感观评判师”集体亮相于长虹2005经销商大会，受到业界高度关注。“感观评判师”成为长虹工业设计的有效外延，同时也是创意设计灵感的重要源泉。

　　落实到具体产品上，长虹在市场上抢先一步推出了全系列“感观产品”，包括平板电视、生态空调、个人数码以及3C融合产品等，这些产品与市场上消费者见到的产品的最大不同在于，它们融入了消费者的代表“感观评判师”的建议和想法，根据消费者生活方式量身打造，而不是制造商“闭门造车”的结果。“感观产品”让长虹更具市场号召力，2005年，长虹电视销售同比增长35%，长虹空调一举增长250%，数码产品增长300%，成为行业增速最快的企业。　

　　“看到自己的创意在长虹产品上得到实现，就觉得自己为所有消费者做了一件了不起的事情。”一些感观评判师表示。为把这些来源于市场的珍贵需求信息融入到长虹的各线产品中，一年来，长虹设计部门加大“从消费者中来，到消费者中去”的践行力度，长虹的平板电视设计系统提出了“薄大精声”的研发理念，把“超薄机身、宽大屏幕、精湛技术、精致造型、精心服务、飞扬声场”作为设计准则，成功开发出“双倍素”彩电，真正实现了电视显像的“完美无缺”。　　

　　在长虹经过让人眼花缭乱的战略整合，和漫天飞舞的策划宣传之后，不由得让人冷静下来开始思考，究竟长虹的3C战略中有多少可以成为现实？研读长虹战略，不免对长虹放射七彩光芒，辉映世界的梦想产生一些疑问和担心。

　　长虹的国际化战略在哪里？

　　在2005年联想完成收购IBMPC部门之后，联想集团于今年2月下旬正式宣布，首批Lenovo品牌的PC产品在海外隆重上市。此次上市活动以冬奥会举办城市 意大利都灵为发布会的主会场，并在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10城市先期发布，随后在45个国家和地区推广。

　　目前海尔已经在美国拥有了自己的生产工厂和销售渠道，并且销售自己品牌的家电产品，2005年下半年海尔传出了并购美国知名家电企业美泰公司，之后又被卷入对韩国大宇电子的并购案。TCL虽然在收购了施奈德、汤姆逊和阿尔卡特三个国际品牌之后被业界批评为冒进的国际化战略，但是这三大企业已经成功的走出了国门，成为一个真正的国际品牌。与三位大哥相比，长虹的国际化战略还落后很多。

　　长虹近年来在海外市场的拓展方面所取得的成绩有目共睹，但同时遭遇了关于“反倾销”的起诉和巨额货款难以收回的困局。长虹的国际化下一步如何走，是继续原来的ＯＥＭ方式，还是全方位的国际化，兹事体大，不容回避。ＯＥＭ的方式可以作为短期的战术使用，但不能作为战略。

　　所以，当长虹在国内一系列腾挪跌宕的组合拳之后，并没有公布完整清晰的国际化战略。也许对于赵勇而言，大谈国际化的时机还未成熟。因此，目前而言只能把精力集中在集团产业战略的整合上面，但是当全球化越来越紧迫，缺少国际化的品牌对于中国市场的进入将是不完整的。　　

　　长虹的全球性的技术联盟缺位

　　现在中国家电企业学习的榜样都不约而同的选择了三星，但是三星能够从一个负债率超过200％，即将倒闭的的传统家电企业转变成为一个仅次于SONY数字领袖，并不是偶然的，其中很重要的一点就是在全球范围内三星建立起了自己的战略联盟。从而真正的利用了全球的技术和资金资源。

　　以液晶平板为例，LCD产业形成的是一条高科技、高投入、高风险、高收益同时也极具垄断性的产业价值链。在原材料供应环节，玻璃基板是LCD的最重要的原材料之一，而全球有能力供应这种原料的厂商只有四家，分别是美国的康宁(corning)和日本的三家公司。通过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但已经依靠自身的整合能力控制了一条完整的价值链，同时也实现了联盟1+1>2的整合优势。这条价值链从原材料延伸至最终消费者环节。　

　　在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即Samsung Corning Precision Glass)，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状态。三星的这笔买卖显然为其在该产业的发展抢占了制高点。LG-Phillips也需要向这家合资企业采购生产LCD所必需的玻璃基板。　

　　在面板制造环节，三星电子和索尼于2004年共同投资2.1万亿韩元在韩国设立了S-LCD公司，专门生产大型电视使用的第七代液晶面板。三星电子拥有S-LCD公司51%的股份，索尼拥有剩下的49%的股份。产品直接供应三星电子和索尼。　

　　在终端生产商环节，索尼是三星电子面板的稳定大买家。值得一提的是，2005年三星电子也同中国夏新签署了战略合作协议，除夏新获得三星电子液晶屏优先供货权之外，双方也同意在液晶电视产业进行全面合作。　

　　在最终消费者环节，三星也通过联盟为三星品牌的显示产品扩展销路。去年三星电子还和微软公司达成联盟，微软选择三星作为Xbox的官方HDTV(高清晰度电视)合作伙伴。甚至于，去年年末，三星电子还同国美电器达成了战略合作协议。

　　任何形式的企业间的合作都可以被称为“联盟”，其种类繁多，但可以分为两个主要的类别，包括“产权型联盟，例如合资公司或联营公司，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。另一种是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体”。　

　　很显然，战略联盟是三星电子的一贯政策，且如今已证实是行之有效的。三星电子的官方网站上明白指出，“三星电子与很多企业达成了共同进行开发研究、技术转让、相互合作投资等战略合作伙伴关系。基于开放式经营共同生存的企业风貌，三星电子将与其他在世界电子产业处于领导地位的各世界性企业共同成为创造人类社会幸福生活的产品制造者”。　

　　返观目前长虹的全球性资源基本上仅仅是与一些著名的跨国公司之间非常松散型的实验室合作；目前的研发基地也仅仅是在国内成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，大谈全球性研发布局尚为时过早！如果长虹希望5年后给世界一个全新的长虹，赵勇需要思考的就是国际联盟的建立和国际资源的充分整合！

　　在中国整个民族开始关注、实施自主创新的同时，长虹要避免走入另一个误区，忽略了国际技术资源的整合和利用，否则简单的以为自主创新就是闭门造车，只会停止自己前进的步伐！　　

　　平板电视和手机的成长性核心产业战略不清晰

　　目前在数码领域增长最快的两个产业是平板电视，2005年大陆共销售190万台平板电视，2006年据专业机构预测中国将会突破500万台。行业的竞争者也已经不是家电行业熟悉的几个传统品牌，全球最大的电脑显示器生产商——冠捷电子（福建）有限公司有望近期开始在国内的大中电器、家乐福等连锁卖场大规模销售AOC品牌液晶电视。这将是继戴尔和惠普之后，又一个以自有品牌进军中国液晶电视领域的IT业巨头。优派也已经针对大陆市场推出了自己的液晶平板电视。对于这么一个高成长性而又成为一个过渡竞争的行业，长虹不可避免与其他的家电企业一样缺少自己的核心竞争力——产业上游的面板资源。SONY已经通过运用包括价格在内的营销手段，在2005年第4季度成功的把自己的市场份额超过了液晶大佬——夏普。2006年全球的液晶平板竞争将会更加惨烈，没有核心资源的长虹，如果遇到平板电视行业的价格火拼，那么长虹持续的盈利如何保证？

　　另一个高增长的行业就是手机。2005年成为国产手机品牌的滑铁卢，大面积的亏损成为事实，并且逼迫日系手机品牌悉数黯然退出中国市场。虽然有TCL前移动通讯公司总经理万明坚的加盟，但是此一时彼一时，能否让长虹的手机业务持续增长并且带来集团利润，显然在目前情况下让人不容乐观。在不具备行业技术积累的情况下，长虹提出走手机高端的思路能否成行值得怀疑。

　　另一个企业联想也已经把PC和手机业务作为公司战略发展的主要业务，与长虹相比，似乎联想具有更多的竞争优势，在整个行业出现产量过剩的今天，长虹没有任何经验和技术优势的情况下，能否摆脱国产手机亏损的厄运就要看万明坚和赵勇的造化了！　　

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