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象麦当劳一样构建强大的执行系统（上）
7 上页：第 1 页 在麦当劳这样鼓励这些人愿意执行，我也给大家简单的说几点，作为执行的语言问题。大家注意，这些公司执行的语言或者企业文化说的非常简洁。有几段话讲的是赢家和输家，在麦当劳什么样的人可能会赢，什么样的人可能会输掉，企业的文化其实说的非常直白。是这么说的，赢家有一个计划，输家有一个借口。赢家当将任务和目标布置给他之后，会有系统的计划告诉你怎样做，一二三四五。输家有一个借口，头儿这个事我做不了，最好找某某做，当你不断推托的时候，已经将自己定义为输家了。有时候自己不想做，想找一个傻冒做，结果傻冒得到了机会。还有赢家将一个事情做好了之后告诉你结果，输家将这个事做到一半告诉头儿这个事我尽量做了，将矛盾和问题上交。第三句话，赢家说让我来帮助你，输家说这不关我的事。我们过去在企业中真的是如此，任何一个部门当有事求到我这里的时候，这个事只能找你了，我多半将人家的事当做比我的目标还重要，我知道不能形成我自己的绩效，可是帮他做完，就等于在他的身上有了感情存款，也了这个感情存款，日后你需要协助的时候，人们自然会投桃报李，滴水之恩涌泉相报。今天某某人找你说这个月真的没有时间，下个月做行吗，结果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就这么过去了，你以为很礼貌的拒之人家于门外，但是再过三个月如果你有事求人家，你连开口都不好意思，这是自毁长城，今天没有一个人强大到可以说不依靠别人的帮助自己就可以独自成功，不可能。所以有人说过上山的路和下山的路是同一条路，每一个人上山的时候都会忽略自己身边的每一个人，等到有一天你日落西山的时候，随着这条路回来，看到还是当初的一帮人正在咬饼，这是怎样的感觉，如果你当初富有的时候给他一点又如何呢？当然我们并不是说今天帮别人，就一定指望回报，这样的功利性太明显，大家都要意识到抱团打天下，是这样的概念。 还有一句话，赢家说虽然有困难但希望很大，输家说虽然有希望但困难重重。这句话颠倒过来，积极和消极立竿见影，积极的人总是看到困难背后的希望，消极的人总是看到希望之前的问题，落脚点不一样，反映出一个人积极还是消极。大家注意一下，麦当劳的这些话就像是家常话一样，很简单。一个星期之前我在国内一家知名的企业去做培训，这个企业的老板是一个教授，很有文化，将企业文化写的非常全面，足足五六张纸，里面什么都包括了，我最后将这套东西拿出来，现场上课的时候随便考一下他们的区域总经理，跟你说完全不知道，那个东西就等于是说给别人听做给别人看的。麦当劳有一句话很重要，日常语言一样，“每个月将你的手弄脏一次”，这是说给管理者听的，这代表了一个行为，管理者每个月当中都会抽出时间到现场跟员工们一起工作。我的汉堡包就做的不错，麦当劳所有的工作岗位我所有的都会做，不是我，麦当劳所有的管理层都会做。 我们跟大家说执行文化的东西，应该跟现实对接。在文化的问题上，人们意识到一个问题，文化影响到观念、心灵，所以我称之为心治。这是什么概念？领导者要读懂一个道理，待人先待心。当你影响到一个人观念时，这个人一定会出现士为知己者死的观念，如果一个企业的核心价值观超过六条，我建议你重新翻倒再来。很多企业在这个方面搞的过于复杂，无法执行，执行最根本的法则就是简单化，做到这一条就比较容易复制，往前发展。 各位注意一点，整个的执行其实是一个体系的问题，一个企业不是仅仅靠一两个能人，不是靠一两个条款，不是靠一种热情，不是靠一种制度，不是靠自己横下一条心光着膀子革命，如果这样也许可以获得短暂一两次的成功，不能持久，真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是完善的执行体系来支撑。沃尔玛的优秀，不在于有多少天才，而是有良好的系统，麦当劳的优秀不在于有多少能人，而是有一批懂得执行系统的人在支撑着这个企业。不管从麦当劳走掉多少人，有一点可以肯定，人走流程在。很多企业只要走调一两个关键的任务吓坏了，怕出去开一个公司对着干，因为你没有核心竞争力，对着干就不行。肯德基有多一半的人才都是我的同事，麦当劳培养了很多优秀的人才，但是没有关系，优秀的公司遇到问题就可以有一套应对、解决问题的机制。 中国的企业我经常说一句话，清华有一个总裁班的学员问我，流程对今天的企业有多么重要，我说重要的很，要先做流程然后做扩张，而不是先扩张看到自己的管理流程乱再来做，很难的，就在做一张白纸的时候做。所以管理者就面临着“造钟”还是“报时”的问题。报时就是你没有工具来问我，我告诉你现在九点半十点，再过一会儿你不知道我再告诉你。能人型的领导喜欢报时，大家形成对他的依赖，最后的结果是能人越来越能，下属的执行力着领导者的能量成反比。在麦当劳每个人出来都不是明星，在麦当劳很少看到明星式的人物，从来不加班，每年的年假休息的比谁都多，你以为他有奉献精神那是瞎扯的事。麦当劳的人一说要休年假，跑的比兔子还快，老外休息的时候将电话关的死死的，但是麦当劳企业里放着一本书执行圣经“执行训练手册”，我们叫OT，如果有在麦当劳做过管理层的都知道什么是OT。很多企业没有这样的东西，那就麻烦了，告诉你真正的执行在于建立不依赖于能人的执行体系，这是很关键的环节。如果以为执行就是喊几句口号，那是在忽悠。真正的企业其实在做事情的时候，那儿有那么多辉煌的事情啊，没有那样的概念，就像我们讲课一样平平淡淡才是真。 提醒各位，工作就是这样，一天一天的过，叫“过日子”。我们讲课一样，今天群情激昂，但是明天也还是过日子，但是要把握技巧和方法，执行不靠能人靠体系，中国的企业70％靠能人，西方的企业70％靠体系，30％靠能人，能人也得要，总裁好一点差一点还是有区别，智商高一点和低一点也是有区别。但是注意，中国的企业70％靠能人，30％不是靠体系而是靠制度，中国人将制度理解为规范，那也是错误的。很多人告诉我章老师到过很多优秀的企业，能不能将那些制度给我，我说网上随便当，实在不行就可以找麦当劳的员工，通常请一顿饭就绝对给你。企业跟企业的制度差别大还是小呢？微乎其微。如果今天问我麦当劳有什么制度，我真得记不住，就记住两条，第一条不能偷窃，第二条就是不能搞性骚乱活动，说如果你以要挟异性吃饭否则就不给他排班不给升迁的话就是性骚乱，所以我从不请人吃饭，那时还根本搞不懂什么是性骚乱。这么多年以来，也没有一个人成为性骚乱的冤死鬼。还有就是偷窃，有时候看到麦当劳的勺还不错，说带一个回去，是不行的，不要因小失大，人要设法挡住各种诱惑。 其实是开玩笑了，麦当劳的制度仅此而已，都是迟到要给惩罚，我看国有企业写的制度比外资企业多得多，这一点是实话。所以中国企业30％靠制度，制度不是规范，而是规范化的一个片断，真正的规范化是操作系统和流程。中国有多少优秀的企业，就有多少个明星式的领导人，你们同意吗？有海尔就有张瑞敏，有联想就有柳传志、杨元庆，你就随便数吧，有多少优秀的企业领导人就在上面，什么原因？中国文化有关系。西方人在这一块是读不懂的，诺基亚的总裁你知道是谁吗？可口可乐的总裁是谁？这么多年都排在世界第一位，你们知道吗？麦当劳现在总裁是谁？你不知道我也不知道。跨国公司的CEO，一年左右的时间就换一个了，跟走马灯一样，要让自己的位置很稳定，千万要做副的。这些优秀的企业，无论是诺基亚、摩托罗拉或者是麦当劳、可口可乐，总裁根本搞不清楚是谁，事实上这些总裁常常在换。中国的企业如果一把手走掉之后，那是地动山摇，从人力资源经理开始下刀，这就是把握控制住人，他知道人很重要，所以每一个领导人在这一块，说企业如果到今天全靠左膀右臂。 就我看到的现实而言，中国和美国不一样，美国大国家大企业，中国是大国家企业大还是小？企业小。什么造成根本的区别？就是流程，最近我在写一本书《流程打天下》。所以中国企业的管理层真的不应该天天抓业务抓销售，通过流程达到结果。而且人才开发的体系也很重要。我进入麦当劳的时候一无所知，考官问我知道不知道麦当劳做什么的，我说做玩具的吧，就这样进去了。老板在这一块居然跟我静下心来跟我说麦当劳是做汉堡包的，我说不知道，而且那个时候还不知道汉堡包是什么样子。所以中国大国家小企业、美国大国家大企业，靠的就是流程，来到中国用的电脑、喝的东西、住的酒店、周末购物都是国外的。美国的战略真的干不过我们，但是有一点，流程我们干不过他们。很多人说中国大国家小企业，因为我们时间短，20年的时间，这不是关键所在。 还有一些小国家大企业的例子，谁呢？典型的就是韩国。韩国跟我们相比大还是小呢？小，但是韩国的企业就是够大，马上三星企业就会找我过去培训，一百多个韩国人过来。这个企业也是巨无霸。三星、现代等都是巨无霸，还有更糟糕的呢，对我们来说芬兰这么一个北欧小国，弹丸之地，但是以诺基亚为首的十个大企业占整个芬兰的国民生产总值50％，我们企业所谓的大，大到哪里去，就像是万科，在房地产行业是最巨无霸的企业，但是跟香港的新宏基比，是人家的1％，这就是我们所谓的大。还有我们的大，是国有垄断下的大，大而不强不久。国外的大企业都是家族化的企业，在瑞典，十个大企业占整个瑞典国民生产总值的70％，这三个企业堪称是代表。韩国用十几年的时间造就了三星这样的巨无霸，时间不是问题，而是有没有一套系统支撑。中国人不能再满足小富即安，今天珠三角、长三角，过去一年我去的非常多，培训量是急剧上升。但是可以告诉各位，我们还没有出现整体而言的巨无霸企业，大家要从做生意转变为做事业，真正要站在这个角度看问题。麦当劳作为流程的专家，可以给我们很好的参照，在120个国家有三万三千多家的分店，可以实现跨文化的扩张，不管是印度还是中国都可以开，因为他尊重宗教，麦当劳在120个国家扩张的过程中可以看出他的关键因素，放之四海皆准，同样的这些元素，对于其他行业也会有启示。 流程的武装下，各位领导者要将企业做大很容易。最近我在厦门上课，福建升最大的企业建发集团，他跟我说，他是一个五星级的酒店，非常豪华，让我提一点意见，我说没有什么别的意见，都很好，但是这么好的酒店经验不能复制很可惜，我说如果换成我我就要做大，很简单，就是将你这个酒店，我们这个地方叫凯旋华美达，我以前住过这里，你就将这个酒店最好的经验呈现出来，做出一套系统，迅速的复制，而且中国有大量的酒店硬件行软件不行，我们全部的兼并，实现规模化的扩张。美国的餐饮没有什么好吃的，跟中国饮食大国相比差很远，但是在全世界十大餐饮集团都是在美国，第一名就是麦当劳。大家注意一下，不好吃依然可以做大。麦当劳如果真的问我卖问题？我可以告诉你卖的是系统，不是卖汉堡。麦当劳所有的分店中，麦当劳本身自己开的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合资店，加盟店是用人家的钱来扩张自己的版图，企业做到一定的程度就是卖管理系统，这个东西是最能带来附加值的，而且永不日落。在美国大量的连锁店都是加盟店，但是看起来一模一样，将麦当劳学到一点影子的，在中国就是小肥羊。 若干年前我考察过小肥羊，04年他实现了巨大的增长，25亿的销售，毛利70％。这么多的连锁店，一夜之间做出来的吗？不是，靠加盟。那一年，小肥羊最大的老板一个人赚了一个亿，小肥羊老板过去是开什么的？在包头开出租车的，但是他就在所有人哭着喊着中餐做不大时，他将中餐做到标准化。麦当劳是没有厨师的，小肥羊也是这样，标准化，调料一剪开都是标准化配置，电磁炉有几个级别，大火、中火、关掉，标准化，跟麦当劳炸薯条的炉子也是一样的。大家要注意一点，我也在替他担心，小肥羊今天因为做到若干店，旗舰店做好之后，很多人加盟，25亿就是这样过来的，但是这些加盟店他管不管？不管。有一位小肥羊的加盟企业老总找到我，让我无论如何去指导一下，我去了之后问想吃什么，我说肯定就是小肥羊了，但是他说也还有辣脖子。麦当劳加一个新品是非常谨慎的，如果你不控制，天长地久，我在包头看到的小肥羊、武汉看到的小肥羊、上海看到的小肥羊，都是完全不同的套路，这样的企业死就很快了。上一年我说未来一年内，会有小肥羊不断的倒下，他只做了一层，没有做到另外一层，对于新产品的开发、管理、品牌的共同维护，没有一盘棋，麦当劳在这一块全球统一，没有人可以对抗，所有人将广告费交过来，我来打奥运会的广告，一定是这样的。在加入之前，已经将你训练的完全到位，开麦当劳没有一年的时间出不来，要进行一年的训练，确保你血液里流淌的是番茄酱，不要以为有几个臭钱就可以开。 流程的好处就是一人经验大多数人受益。一个人在这个岗位上做的非常棒，就要将他的经验归结出来。一个人进入到你的企业之后，我们都觉得能干，我们在这一块将这个人的经验看做是很重要的过程，但是因为这个经验还是在他的脑子里，别人还不知道，这就是一个隐性的知识。我们的企业有大多数的知识和管理都在管理者的脑子里，知识没有被开发，不是知识管理的时代，随着共同工作的过程中相互作用，意识到某某人是一把好手，希望跟大家讲一讲，将自己的知识由隐性变成显性，再聪明一点变成一个流程，变成书面的东西，大家随时可以看到。如果再聪明一点，流程和规范要求所有人都参照执行，就有了一个广泛的平台，这就是流程再复制。 单是某一点的突破没有意义，为什么这么说？很多人在企业中，深圳有一家餐饮公司的老板在麦当劳抓了一个人过去做营运，以为可以将麦当劳的经验带过去，很遗憾，带走一个人带不走整个系统，因为营运这一块虽然他懂得一些皮毛，但是采购、客户满意这一块他都不懂。还有一点，你的选址也不懂，麦当劳有一套自己选址的流程，从采购到配送到流程，到整个企业的战略选择和管理，没有可能将整个麦当劳连锅端。我提醒大家，流程的优化不是从点突破，而是每一个环节都必须实现突破。很多企业在做ISO9000，是做规范化的一个方式，但是那个9000能不做就不做，没有什么用，最后就成了形式化的东西，原因很简单，上面写的文字很复杂，跟八股问一样，怎么复杂怎么整。我随便告诉你一点，优秀的公司从来不搞什么ISO9000，麦当劳就不会，ISO在国外是规范化的入门门槛，但是很多人将这个当做广告打出来，当做一个企业的荣誉，其实有多少企业从ISO中受益，再加上中国冠名不规范，如果换成我是内审员你又惨了，我要看文字写的简洁吗，有没有具体流程，所以可以借鉴ISO的系统，但是要超越ISO的要求，在企业中怎样将真正的流程做好，有三个基本的原则，并且告诉你从什么地方出发，休息之后我会告诉大家流程的建立和在企业当中导入的问题。 （休息十分钟） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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