章义伍：大家好，刚才我们对流程的问题进行了开头，领导者的职责就是建系统建流程，可以告别一枝独秀，告别依赖身边的左膀右臂。

　　在企业中打造一个在十年二十年之后依然能起作用的体系？为什么我们的企业既难强、难大更难久？优秀的企业可以在很短的时间内迅速复制人才，我们说在这个方面难度大，无法克制关于人才复制方面的问题。还有战略方面不够专注，什么赚钱做什么，很难在一个领域迅速壮大并成为业界的领导者。春兰空调在五年前，可能是整个行业的老大，但是今天再来看，春兰空调处于第几位了？估计前七位都找不到他的影子了。什么原因？稍微做大之后，我们就不容易聚焦，春兰选择的是做汽车，你要问你当年做空调的核心竞争力能不能到做汽车方面，做汽车罢了，还做了摩托车，摩托车据我了解利润率极低，低到几乎不能做。现在很多大城市都开始禁摩了，还有他开始做贸易，这是因为不够专注丢掉自己的主业。联想也是交了很多学费之后，继续回过头来做IT。杨元庆敢于站出来承认自己战略上的失误，联想也做过房地产，但是在国内有没有名？说明做的不够好。还有联想也有做过餐饮，大家听说过吗？也没有，说明做的不怎么样。联想还有做手机，手机也是一样，在接近尾声的时候进入，已经拿不到很高的利润了，中国大量的手机行业是处于亏的状态。当你发展这个产业的时候，必须要将主业的钱拿过来做，如果不做这个事，专注于主业可能发展的更快。联想也做了网站，FM361也做的不够好，瀛海威也是不行，收购过来之后。

　　还有缺乏执行工具，同时制度保障不力，执行力的保障需要工具又需要制度，要求人们按照这个环节去做，没有办法违背。很多企业都有标准，但是能不能真正的贯彻下去，不好说，跟制度有关联。中国人一贯是情在前法在后，是合情合理再合法，西方人反过来先合法再考虑合理性，最后是考虑人情的问题。麦当劳有一句话“无情的淘汰有情的领导”，只要你绩效考核不好必须干掉，这是制度，但是干掉的时候可以多一点人情味，比如说可以将你干掉另外一个方面可以帮你找找工作。还有惠普，末位淘汰制必须实施，但是有一点，很多人在跟他谈我们必须要解聘，员工谈了之后心脏病就犯了，怎么办？惠普在隔壁装备了一间屋子，里面坐着心理医生、高级医生，什么病都可以治。这是无情的淘汰、有情的领导和管理，反映出情和法处于怎样的状况。

　　正基于这一点，我们也是提醒大家，法律这个东西必须在这一块有所保障，这跟整个社会公民对于法的概念有关系。人大立法的速度是快还是慢？现在不慢了，现在这一年不知道出了多少法，但是过去一年我基本上都不懂，没有在社会上落地生根，说明政府的执行力不够。举一个简单的例子，最近我在北京开车，因为要赶到学校上课，过去五十分钟之内肯定到清华，但是现在不行，一个半小时。有时候为了赶上课，只要超过八十，肯定发单子，过去一个月我拿了三张单子，一张单子就是三分，这就是九分了，再加上过去的三分，就是12分了。然后我就得找人，然后将单子拿掉。像这样的情况是比较普遍的了，整个社会的根基就是这样，在中国我也可以问大家，在座所有企业可以说我的企业所有的财务、税，包括财务报表，包括养老保险、医疗保险、住房公积金等等都是按要求去做的，举手，我派一支队伍去查一下，没有多少。但是西方的企业，即使是华人开的，税是绝对不敢打马虎眼的，这是怎样的法制环境。距离这样的环境，我们还有多远？

　　最后一点忽视软力量，我们说过了，不说了。特别提醒大家，我们的领导人是在做生意还是做事业，关系到企业愿意在流程问题上花多少钱、花多少精力。做生意是什么概念，什么赚钱我做什么，我看到大量的包括在广东的企业、浙江的企业，生意做的呱呱叫，但是企业的核心竞争力没有跟企业的年限成长，企业人员的素质没有跟随成长，这是一个问题。我可以告诉你，我在浙江省某一个地区，这个地区发展的很快，三百多个企业往那儿一坐，下课的时候跟我换名片，我一看上面写的来头不小，中国鞋王，我问一年做多少，一年十几个亿吧，三年前的数字，我说值得尊重。过几天又有人过来换名片，说中国笔王，做笔的，我说笔能做的像鞋一样大，他说是啊，跟玩儿式的一年十几亿，什么笔都做，派克笔真的假的都是我做的。再过来上面写着礼品大王，我说你这个地方都出王啊，下课的时候拉着我去他的企业看看，总裁办公室很气派，外面一排都是礼品展示，看着礼品我说你这个礼品我到那儿都没有看到啊，他说对，我们这个礼品基本上都到欧洲。我看完礼品，我说做工不错，问他卖多少钱，他说章老师你猜，我肯定往下猜，他们的成本很低，从来都是复制没有创新，我就说150块钱，我已经往下猜了，他笑了，150块钱？50块钱给你二个，我们的产品出来之后，到欧洲，欧洲人基本上做不了。欧洲人为什么老是反倾斜，搞的人家整个工厂倒闭，就业成为压力，中国人走到那里人家都害怕，所以不得不烧鞋了，搞到最后，就是这么大的压力，就是一点，他跟我说我们企业的管理，那时候说的是领导体系，差很远啊，真的需要您这样的人来指导。可以肯定一点，企业的经营发展完全比管理和人员素质成长快很多，这个企业完全是看人家的脸色，一旦反倾斜，这个企业迅速的垮台，抗不住。他跟我说利润极薄，我说不能高一点，他说不行，因为我旁边还有几家呢，都是中国人开的。这是竞争的结局，毫无疑问，做生意的企业到最后就是赚一点钱日子可以过，但是企业的核心竞争力不行。

　　前一段时间看到报纸上一段话，06年首富盖茨又是第一位，上面一句话盖茨做软件可以是富翁，做汉堡包照样是第一，因为他有核心竞争力。今天的微软，看起来电脑的软件好像不多了，电脑行业每况愈下，没有关系，开始做手机的软件，一样成功，核心竞争力是可以迁移的。管理能力、掌握技术人员的能力这才是企业的真正根基，否则企业就是一个壳。我们在大量积累固定资产的同时，如何建立一个真正的企业管理规范，这才是最重要的。我曾经夸下一个海口，我可能不懂你这个行业，但是只要我进去我就可以把握做流程的关键元素写出来，如果我有一天不上课了我去写书，不写书了就去做企业。各位要把握一点，什么东西构成企业的真正核心竞争力，今天还有一个企业找我，一定要跟我联手打造连锁体系。

　　大家一定要从做生意上脱离出来，很多人优秀的公司和平庸的公司差别在那里，有人说是财务报表。有人问我麦当劳的利润是多少，我说不好说，大体是2％－3％左右，他说这么低，连我的1/5都到不了。对，我说看起来低，麦当劳在我的身上六年半的时间花了二百万，你的企业花了多少钱，麦当劳每年有大量的钱交给顾问公司，每年有大量的钱做流程保养，你呢？如果有一天你将店开到广东或者是越南，肯定是搞不定。我们的GDP每年增长是9.5％，这么快的速度，企业整体的竞争力都比较弱，这样的企业都将企业做砸了那真的是天才。但是不一定永远是维持这样的水准，如果有一天我们将企业送到欧洲仍然能生存发展，那真的是我们的骄傲。今天也是有，一大批在前进，所以我们不要看品牌有多少荣耀，打的广告有多么好，号称中国知名品牌，但是也有大量的知名品牌昙花一现，举不盛举，爱多、505、哈磁、旭日升冰茶等等。我曾经看过一个广告“南方黑芝麻糊”，我说这个企业能不能组织一下内训，后来回答说是做不了，现在可能要倒了。

　　中国企业因为没有系统根基，所以都是昙花一现。初绽是凌晨3：35，趁你睡觉的时候开了，四点是欣欣然，四点一十二分是娇羞，四点三十五分是绚灿，四点四十分是千姿百态，再接下来五点是向往，五点十分是似水容颜，五点三十分是将蕊比心，五点四十八分是低头也温柔，六点零五分看看多凄惨，留恋这世界，六点二十八分是尽头。企业除了追求质量之外，更重要的是追求基业常青，从这个意义上提醒大家，那些在我们眼前花开花谢的都是这样，经不起时间的推移。这个方面的例子我不好打击任何人，但是我提醒大家，那些企业看起来靠品牌，所谓的品牌，都是广告打来的时候，这个时候忽略了一点如何建设核心竞争力。我不是做营销的，营销固然重要，如果营销是雕虫小技、点子思维，忽略了企业的根本体系建设。提醒大家，做生意和做事业一定要懂得有所突破，真正从昙花的概念上拓展开来。

　　从911看执行体系，可以看到美国整个国家的执行体系强大。911事件让人们感觉到美国的消防系统多少棒，执行力多少强。所以有人说911成就了美国，成就了美国的消防系统，如果不是这个事件，我们根本不知道美国的消防体系多么强，执行力这么强。我们看中国，以医疗为例子，一个叫非典出现了，中国的医疗体系接受了考验吗？没有，这就说明我们的医疗体系一锅粥，经不起任何的危机。所以危机事件出现之后，我们根本不知道如何应对，别的不说非典期间，统计数字统计不上来，这一点就不行。最后政府一生气，刚刚好赶上温家宝和胡总书记上台，直接拿下，一个是北京市市长孟学龙，才做市长几天时间，第二个是卫生部部长张文康。这两个人够倒霉的，尤其是孟学龙，医疗体系的脆弱跟他有什么关系，那是前任的事，或者是前任的前任的事。张文康好一点，因为他做卫生部部长很长时间了。看起来是问责制，事实上是体系的问题，我们可以看出来医疗体系的脆弱。我们再来看煤矿，不断的出现问题，我们现在采取的是罚，出了一个罚二百万，但是没有关系，煤矿的主人这二百万认了，因为可以做到二千万，不怕二百万，死一个就赔、罚没有关系，但是政府应该关注的是安全体系的建设。

　　前天我还在东北最大的煤矿，铁煤集团，这个企业做的好，安全体系做的非常好，值得尊重。现在我们的高罚，不知道从源头体系做起来。制度只是一个附加的，前提是一定要有体系才可以。各位谈一谈如何做？我们先跟大家讲几个概念。执行的系统需要从四个方面来保障，执行的真谛是简单，简单的关键是流程，流程的开发，给大家一个原则，三化的原则，在企业当中的流程怎样建设，最后一个是流程的贯彻，导入我们也给大家三化的原则。

　　企业的流程在建的时候一定要遵循最至高无上的准则就是简单化，简单是人性的直接追求，最方便大众去执行的首要前提就是化繁为简，能够将一个简单的事情重复的做好，那就是不简单，能够将平凡的事情坚持执行到位那就是不平凡，工作没有多少是轰轰烈烈，跟我们站在台上讲一样，没有那样的概念，最重要的就是耐得住寂寞，坚持做到位。我们说简单是人星最基本的追求，简单的东西才可以受众。为什么我们强调简单？是因为在麦当劳，几乎所有的流程都是简单无比，从它的身上知道流程这个东西建设的时候太复杂了看都看不懂怎么执行。在麦当劳做前台的员工，就是你花钱去买汉堡包的员工，柜台上的，就是一个六部曲。你好欢迎光临，然后问你需要什么，然后将你需要的产品输送到POSE系统里，第四步呈递你所需要的产品，按照顺序来，第五步是收钱找钱，最后一步你知道是什么吗？谢谢，欢迎再来。全世界有80万人做这个岗位，麦当劳系统里，全球有33000家系统，每个店按照20个人计算，早晚班，20人乘33000，就是六万多人，还有十几个万人在休息。麦当劳怎么做管理，一样是流程化，麦当劳怎么开店，一样是标准化的流程，这就是简单。

　　麦当劳选址完全是流程化的方式做，早期的连锁店在北京都基本上是我选的，因为我是本地人熟，第二我去选址跟人家谈判比较容易砍价。老外一出现，肯定价格就上去了。北京2/3的连锁店，房地产开发部门选好之后到业务部门，我们主要是确定这个店一年可以做多少生意，营业额的预估，达到预定的销售额就开。第一步选址很简单，一定要搞清楚你这个店所在位置的商圈结构，我们以这个店为中心，画一个圆圈，是你步行十分钟二十分钟或者骑车五分钟的距离。大家要注意，在这个商圈里都是什么样的人口结构，麦当劳是家庭式的餐厅结构，要问这里面有多少小学、中学、幼儿园，多少写字楼，多少居民，这些居民的生活水准和层次在什么水平，消费力如何，有多少人会进入到我们的分店。这个问题一旦搞清楚了，就等于将这个城市，这个商圈的固定人口算是搞清楚了，这是第一个方案。第二个，城市里除了固定人口，还有流动人口，流动人口怎么解决，很简单，我们派四个人在门口把着，统计，告诉他从早上九点，一直到晚上十一点，你给我统计一下，从九点到十一点有多少行人从这里经过，多少自行车从这里经过，多少汽车从这里经过，写下来，每个小时都有一个数字，统计两天的数字，因为周末和平时不一样，当然你找的天也不是特别的天气，比如说下雪天等。第三个就是怎么选址，选什么位置，我们在这一块基本上我们不会保证失败，不会出现失败的问题，你去找金角是最好的位置，两条路把口的位置是最好的，围棋上有一个术语金角银边，在金角四条路把口的位置开店最好，因为广告可以四条路几个方向都做。如果实在找不到金角就找银边，干路旁边的位置，虽然这个地区比较繁华，但是往里走十步，我们在选址的时候交为一步三市，走一步就差了三个市场，所以连锁很重要的就是选址、选址还是选址。麦当劳选址的时候，你会发现基本上都是选在很好的位置上，往里面走十步，虽然是A类的地区，但是C级的地址。

　　还有第四条规则，如果你开餐馆的时候要注意，是一层生意好，还是二层还是地下室，当然是一层，但是有一点，一层的生意好但是成本高，我们又付不起钱，小本生意，怎么办？我在中国发明了一个方法，一定要找一层连着二层的，或者是连着地下室，在一层这一块只要花200平米就够了，把柜台放在那里，如果位置不够了指到地下室，这个可以，可以减轻成本。一层地方大的时候，可以通过玻璃看到里面的情景，很多餐厅是侯门深似海，不是玻璃，即便是玻璃也是用窗帘拉的死死的。麦当劳即便是墙，也会设法打通成为玻璃。如果一层没有坐满，地下室不开放，给人的感觉就是人气旺。我们找一层的目的有多种的好处，你的招牌可以在这里挂的到处都是，这边可以看到那边也可以看到，当然最后一点我们还要考虑这个地方有没有停车场，货车能不能进来，这是专业的问题，不用考虑了。选址就是这五个基本功，变成一个流程，挨个打勾，打上了就可以。你说复杂吗也不是很复杂，很简洁，但是我们说这一套东西，我一讲完你脑子里就有印象，不需要再重新学习和看。做不到简单就没有办法执行，当年我在普尔斯马特做总经理，下面有一个人力资源部经理，布置了一个任务给他，拿出一份采购部门的绩效考核东西出来，结果他去写，一个星期之后洋洋沙沙写了十几张回来。我请他过来说写的很好，很具体，功力不浅，给他认可，但是有一点连我都要看50分钟，可能实施的时候大家都晕菜了，能不能简单一些，四张纸足以。这位老兄被我逼回去，从12张纸改为4张指难度大，都是他写的，都舍不得。我说如果不是四张纸，我坚决保证不执行，三天之后跑到我的办公室，手里举着这四张纸，在我面前晃。拿过来一看，好家伙，四张纸是四张纸，但是字小的你几乎看不见，他搞不清楚什么是简单。

　　大家注意一点，所有的大人物都是回归简单，将简单的东西整复杂的都是初学者，比如说作文，作文写着锦绣的句子都是初入道，大家可以发现大师们都是这样，一定要越简单越好，复杂的没有办法往下推。北京有一个企业，名字省去，一个进出口公司，跟我说，张老师我们企业的流程和制度，从地上堆起来比你的个子高，我问企业多少年了，回答是跟共和国同龄。然后我问他流程和规范有多少在执行的，他说执行的不多，不要说考核了，考勤都执行不下去。这个企业的大老板也是很有意思，真的是问题，流程的问题定出来之后，不能做的很简单，导入不进去。当一个人跟你说这个事情很复杂，意味着为自己不做寻找托词和借口，所以当一个人跟你说这个事情很复杂，你就问他是不是不想做直说。还有逃避责任的，当一个人说这件事情很复杂的时候，背后还有很多意思，为了让你给他更多的时间、资源，包括财力、物力。还有当说这件事很复杂的时候，可以提升个人的权威性，复杂可以使我们的工作看上去很重要。还有一点，复杂可以培养我们企业的官僚气息，有很多国有企业是搁一搁，一年两年就过去了，没有执行的效率。还有就是问那家公司的考核，他跟我说执行不下去，是找一个顾问公司帮我们做的，也帮我们做了培训，但是发到公司各个分支机构征询意见时，一堆人跑过来说这个不合理。我说一堆人是多少人？其实告诉我一堆人是七个人，接下来我问整个企业有多少人，回答是有两万多人。我说两万比七是多大的比例，有没有问或者是拜访那些没有走进你办公室投诉的人，他们怎样看待流程，他说没有。我说两万分之七是小小的比例，在一个企业里流程的东西不可能从一开始就非常的优秀，如果这个流程80％程度可以，你就可以往下灌了，千万不要尽善尽美再做，这是不可能的，说企业准备好了再做，那是不可能的，企业永远没有准备好。

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