一个好的流程从一开始80％的程度得到认同就可以了，要拿数字来说话，事实上你推广绩效考核的时候，永远没有百分之百的人都满意，原因是会涉及到他们个人利益的问题。我跟这个企业的人力资源总经理说，在企业里如果做绩效考核，有七八个人跑到你办公室里投诉说明相当好，如果一个流程大家都说好那是没有用的，好的流程在于可以得罪一部分利益相关者，当他找你的时候，好，就是搞定他们了。所有的制度都是如此，一定会有反弹，但是不怕，现实中78％的人在制造复杂。流程是把说的变成做的，从无序到有序，从复杂到简单，人走流程在。他给我们带来这样的好处，流程做出来的时候一定要简洁，间接到它就是傻瓜模式。大家听说过傻瓜流程吧？管理很重要的法则，就是“KISS”，就是一定要保持简单还要傻瓜。我们有很多人找谁做流程？都是找博士，而且还是带后的。如果你要找我做流程，我跟你说怎么简单怎么整，但是博士加后的基本上怎么复杂怎么整，从谁的利益出发做流程呢？他的个人感知，在一线用这个流程的人不懂。麦当劳的员工素质都不高，如果将流程做的只有硕士以上水平的人看懂，最后执行的就是总经理了，但是总经理不是干这个事的。在企业里做流程，一定要从客户的利益出发，谁用谁就是客户，这样的话傻瓜流程就出现了。优秀的企业都是这样，回归傻瓜流程做事。老外有时候很笨，笨到什么程度？就是认死理做事情。

　　中国的企业在流程的问题上的确交了不少的学费，真的不要找大学的老师做什么流程了，如果他没有做过他不懂，一定要找从优秀的企业工作的人，挖两个过来也行。他们做过才知道流程怎样导入，我们强调的是实战型，益策的广告语说的好，“在战争中学习战争”，这个好！执行力是在现场中练出来的，中国大量的企业在流程的问题上没有优质流程，即便有品质也是比较低的。少量的企业做的不错，但是仅仅是3％、5％而已。我在中国这些年走了不少的企业做内训，包括国内知名的企业，一是不知道流程怎么做，二是做完了之后怎样导，交了不少的学费最后换来的东西也是没有什么用。我们说在整个的跨国公司里设计的流程遵循的是三化原则。跨国公司在做流程的时候，从三点出发来进行设计。哪三点？简单化、专业化、标准化。

　　麦当劳的流程给大家看一看，只能看不能给你，因为有版权，看完之后来体会一下这个流程的特点（图）。首先是柜台的流程，大家注意一下叫SOC，翻译成中文就是岗位观察检查表。这是柜台的第四个岗位的描述，首先一句话来概括这个岗位的目标，视顾客为亲友，快速、友善、准确的按照服务六部曲为顾客提供服务，给顾客留下深刻的好印象，并使他们愿意再次光临。具体的内容部分分为两大块，分为步骤和注意事项，一个简单一个具体，步骤写的都非常简洁，就是一两个字，“洗手”就完了，但是怎么洗在旁边做了注解。注意一点你们在企业中做流程时，一定要步骤极为简单，这就是岗位的操作流程，每一个岗位，在座的每个企业都要注意一点，如果这个工作是一个重复性的劳动，一定要做流程，比如说今天做了过两天还得做，你做了这个人也要做，这些都是重复性的劳动。你如果真的将麦当劳看的多么的高深莫测其实你错了，麦当劳每个员工都有这样的东西，你看看多么简单，武装了企业95％左右的员工，这就是步骤。但是在具体这一块如何操作的问题上又写的比较具体，这就是说明或者是注意事项。打一个比方说“洗手”，这是步骤，但是怎么洗法就开始说明了，我们通常洗手是洗到手腕，但是麦当劳洗手一定要洗到肘关节以上，所以麦当劳所有的员工都是穿着短袖，整个连锁店的温度保证你坐在这个位置，从头顶上测下去达到一定温度，保证你穿短袖没有问题。而且洗手的时候要保证你手背手心都可以洗到。洗手液在手心至少要停留20秒，包括检查指甲等等。这就是一个企业在这一块做到的，步骤简单，注意事项专业，一个是简单化，一个是专业化。

　　所有的流程全部在这里（图）。炸薯条有流程，品质控制有流程，每一个岗位都有流程，你在开始培训的时候按照这个来，培训完了之后检查追踪你还是按照这个来。现在所有服务型的机构都必须回归到流程，4S店流程化管理，注意到了吗？再来看所有的窗口行业，包括航空公司售票点，包括银行储蓄所，包括移动的营业厅，这些机构如果你真正做出一套流程来，结果可想而知，你就是要解决一线层面的问题，都是要去做的。很多企业在这个方面有点点滴滴，那是不够的，这是业务流程，如果你认为在企业中只有业务才做流程，一线员工才做流程那也是大错特错，管理也需要流程，在企业里如何开会有开会的流程，解决客户投诉也是有客户投诉的流程。

　　我在乘坐国航飞机时，可能新员工过来之后可能训练不够，一瓶可乐从脑袋上浇下来，洗了一个可乐澡，五十分钟左右都没有人过来解决，乘务长在我的要求下跑过来，直接说两种方案，第一个将衣服脱下来我给你洗，第二个给你三十块钱自己洗。我听完了晕了，开始吵，吵完了旁边的人看到，大家都看到了四五十分钟都没有人出来解决问题，顾客还骂他，然后一个顾客还说别在这里吵了我还要睡觉。后来我就说在商务舱找一个位置我们坐下来谈，我问他做了几年乘务长，他说五年。我说你没有按照流程走，如果遇到客户投诉要立即反应，立刻来解决，顾客的火会下去，第二点详细聆听顾客糟糕的经历，我很遗憾在我们这个地方出现了这个问题，在航班上，能不能简单的描述一下事情的过程，这叫收取事实。第三步是积极倾听，不要在我说的时候你在说这是你们的国航的政策，要微笑要点头，不要轻易的打断。第四，就问题本身提供解决方案，A方案不行B方案，还好他有两个方案，B方案也不行，聆听一下顾客有什么建议。我说你知道我是做什么的，我是培训师，我今年要在全国让一万个人知道这件事，其实也没有，其实国航也是做的不错的。今年国航被评为全国最受尊敬的15个企业之一。

　　麦当劳的流程背后，大家要注意一点，既要做到简单也要做到专业。很多人问我流程怎样做到专业化，我跟大家提供几个概念和方法，让你们举一反三。当你制作流程的时候，做到专业化需要从四个角度出发。我每年在中国都会做一些企业流程，一年就选一个，多个做不了，别把我当做一个商人，将我当做一个经理人最好，我没有炒作也没有任何的宣传，我就是实实在在的帮中国企业流程。我怎么做流程四，四个角度出发。

　　首先看企业内部优秀的人员，如果在企业中做员工的流程，将你这个企业中最优秀的人请出来，浮出水面。如果这个人只会做不会说没有关系，我们做听的角色，将他日常工作方案记下来，所以简单是复杂之后的简单。如果问了他之后说不上来的，一定要问数字，比如说通常做这个要多长时间，越具体越好。有的人自己会做不会总结不会写，你要用简单的术语写下来，变成这个岗位的操作流程。可是有一点，企业内部的员工虽然在这个岗位做的最佳，整个行业相比我们可能不是最棒的，这样的话要找行业的标杆。其实就像是益策一样，我看到他们从招生到组织整个论坛，到课间，都是有一套流程，是井然有序的，不错，其实做什么事都是一样的。你在这个企业自己做的不错，要看看行业中谁做的最好，一定要找标杆，从他那里学。如果是做家电的可能要学海尔，如果是做IT的可能要看联想，如果是做餐饮的可能要看麦当劳，总之是从相关的行业中找到标杆，将流程参照一下一定要超越，将行业的标杆拿出来作为你参照的第二个标准。

　　其实优秀的公司都是很谦卑的，注意一点，国美在开会的时候永远是瞄着苏宁，一定是这样的道理，但是通常苏宁的人不愿意提国美，我是说有可能，当然我举的这个例子不一定是这样，我昨天看到一篇文章说国美开会的时候大量时间说着苏宁。中国企业有时候观念要转移，我们常常看着行业内的领先者打，都希望将他干掉，其实优秀的公司没有多少是被你干掉的，所有的公司都是主动下岗的，企业的竞争力不够。昨天我跟益策领导人交换意见，每个企业都要扶持自己的竞争对手，让自己往前走，比如说有可口可乐必然有百事可乐，有麦当劳肯定有肯德基，有国美就有苏宁，是这样的道理，有联想就有惠普或者是戴尔，有伊利就一定有蒙牛，这几乎是一种规律。如果我告诉你把竞争对手拍不死给干掉了，比如说说别人的产品中有害物质，当他死掉的时候整个行业都会受损失，所以不要永远想将大的竞争对手干倒，西方都是培育自己的竞争对手，麦当劳就是这样，如果不行都要拔一下，帮他都可以，麦当劳不断的给肯德基输送人才多好，你中有我我中有你，当然这是开玩笑了。所有的企业都是一样的，找到两个竞争对手的时候，一块往前走这时才有动力，试想没有肯德基，麦当劳怎样改进自己的服务、管理、流程。

　　中国人常常对竞争对手是置之死地而后生，成熟的公司都是挑选有利的竞争者一块成长，竞争就是竞和，不要将竞争对手说的这个不好那个不好，有的人为了迎合领导者狭隘的心态，就将自己的竞争对手说的这个不好那个不好，蒙蔽了自己的领导人。有很多企业挖来了职业经理人之后不会用，真的很可惜，最后将职业经理人“砍掉”，其实最简单的方法，职业经理人进来之后，不要用他创造业绩，而是建立管理系统和规范。我到普尔斯马特之后，将所有基层员工的岗位都进行了流程，一个厚本，然后进货采购系统建设了一个系统。如果你希望职业经理人来了三个月，在销售额方面跟跟你十几年的“老革命”做到一样的数，那是不可能的。而且老人给新人穿小鞋，那个日子就到头了。

　　外部的标杆实在不行就挖，还有就是找职业经理人给你做，花费不小。如果你手里有十块钱，可能要花三块钱做流程和管理规范。国外公司的钱每年都是花到这里了，按照我们的概念可能就是可惜了，人力资源的项目不管，反正有人力资源公司跟他们对接，反正有人给他们导，他们自己是不研究的，所谓的管理规范和流程，是养了一个队伍在那里做这个事情。他把对管理的研究，放的比整个产品的研究更高的位置对待。现在有的公司在建立自己的研究院研究自己的产品，但是有没有队伍研究自己的管理建立自己的流程，如果没有的话还是停留在表面上，产品固然可爱，但是比产品可爱的就是你的系统。很多人问我麦当劳不好吃，但是为什么提它，我说不提它不行，如果你能够将你的产品做的跟麦当劳一样在全球这样难吃，那就是你的标准。

　　还需要跟大家强调一点，也的人告诉我，本企业的流程是差一点，找行业的标杆也不行，对我也没有什么参考价值，问我怎么办，我问是什么行业，回答是装修行业。中国整体行业的发展是不均衡的，这样一来怎么办，找关联行业跟他们学习，关联的行业从他们的身上学习，这就是我们所说的关联行业。改变你流程最好的方法，就是找顾客，我经常说如果你能够从顾客的嘴里掏出很多企业的东西，对我们的流程是有很大帮助的，你的流程怎么优化，像是广州新白云机场，硬件是全亚洲第一，软件不行，行李一进去之后没有25分钟出不来，痛苦的要死，大归大，但不够强。第二点，广州新白云机场永远看不到他们的领导人跟麦当劳的经理人一样在楼面上巡视，那你想管理能够改进吗？肯定不行。第三点，只要上了出租车头痛的要死，负责管理出租车的人员已经被出租车司机收买了，很讨厌的一点上了车就跟你讨价还价，这就是问题。硬件好，软件也要好，比广州新白云机场更糟糕的是杭州的萧山机场，北京出租车如果在机场多收了钱，机场先赔你三倍的钱，正规的出租车，每个人上车之后都有一个卡给你，只要你听顾客的意见流程都会优化，在这个方面我做了不少的工作。过去我们买机票的时候，还要单独的去买一个机场建设费，后来我们提，最好不要收，如果要收最好放在机票里，我提了两年。只有挑剔的顾客才可以提升服务，如果你们都是挑剔的顾客，我相信酒店的服务会越来越好，整个社会的公共服务设施都会好。2008年，国航是奥运会的合作伙伴，挑剔的顾客才会使他们有更杰出的服务。

　　这是我们讲的专业化的问题。最后是标准化，标准化怎么做，恐怕也是一言难尽，点到了，反正下午也还有时间，标准化如何以数字化作为基准，还有流程导入的三个基本方向。上午的课就到这里，谢谢各位。

　　“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572

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