“硬利益”与“软利益”的含义

　　软利益与硬利益的不同组合，对企业、对员工，究竟意味着什么？

　　1、 软利益与企业管理成本

　　软利益低的企业，无论硬利益是高还是低，业务人员都可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对企业的信任力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低：即使“骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家“运气再糟糕也就同你企业一样差”的企业。

　　而软利益高的企业，无论硬利益是高还是低，员工在相当长的一段时期内都能保持忠诚。

　　不少企业在它的辉煌时期，都曾经有过这样的“奇迹”：企业忙着赚钱而无暇顾及内部控制，但员工的违纪现象非常少。例如红桃K公司，它的每个分公司，都曾经大量发生这样的事情：派遣公司普通员工、甚至刚进入公司“知人知面不知心”的新员工，帮公司收回几十万甚至上百万的现金，但从未出现“卷款潜逃”事件。

　　而当员工否定企业前途时，会把企业管理上的疏忽当作千载难逢的“商机”；如，当年巨人集团经过几次失败后，老板好不容易积聚了一些最后的资金，企图组织一场力挽狂澜的“会战”，但分公司经理们业务人员们认为企业已经“大势已去”，把老板的“会战”计划当作“最后的晚餐”；企业的资源被截留，最后的希望就这样被彻底葬送。

　　软利益在一定时期内意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高——一旦被开除，难以找到同样的事业；就可能较珍惜现有岗位。

　　所以，软利益低可能意味着监管成本的增加。　　

　　2、 培训“讲师”对软利益的错误运用

　　不少企业组织业务人员接受“成功学”的培训；培训结束后，骨干员工纷纷提交辞职报告，企业花钱买了个“业务体系崩盘”。原因是，通过“成功学”的培训，员工认识到，以自己的能力、换一个环境或换一种生存方式可以赚到更多的钱。

　　另一些“成功学”或“激励课程”的培训，则间接地鼓励了员工“偷师学艺”、而后成为企业的竞争对手。“成功学”或“激励课程”讲师们的“常备提问”之一是，“上帝给你100张钞票，你干嘛只检一张？”赤裸裸地告诉员工，企业给予的货币工资只是你应该得到的那100张钞票中的一张而已。讲师在帮助老板劝说员工继续为老板工作的同时，给老板埋下了一颗定时炸弹。

　　3、老板对软利益的错误运用

　　人都是重视眼前利益忽视长远损失的。保险销售、预防性药品销售的困难之一就是，人们不大愿意为避免未来的损失而牺牲眼前利益。软利益没有直接动用老板的资金，所以往往被滥用。

　　一是培训资源滥用。麦当劳、肯得基、康师傅等企业的员工常抱怨“老板太精明”：“只培训与本职工作有关的内容；培训的知识或技能不完整，永远学不全；对跳槽没有多少帮助”。

　　而国内许多企业的老板却“太不精明”或“聪明反被聪明误”：培训企图走捷径，请几个高表演能力强因而知名度高的讲师、开几个“全民皆宜”的课程（通常是激励、心态、团队、目标管理、执行力等），就算“万事大吉”；而忽视岗位化的培训，轻视专业咨询师的课程。许多老板还“好为人师”，误解“学习型组织”，把企业办成了“学校”，背离了“盈利”这一根本。

　　二是品牌资源滥用。品牌是企业给所有利益相关者的价值指示器---包括员工，它是是对员工、对人才的承诺的“指示器”。“优良企业”品牌意味着员工的怎样的前途与待遇，这就是品牌形象、品牌承诺；进入“优良品牌企业”工作时，我们可以因为远期利益而牺牲短期利益；进入“不知名品牌企业”则处处小心保护自己，就是因为，品牌代表了对人才的承诺的可靠性。但业务人员硬利益又是品牌形象中最关键的元素之一：业务人员硬利益高的企业，容易被认为“企业绩效优良”、“企业实力雄厚”，从而容易取得合作者对企业的在资金等方面的信任与支持；硬利益较高的企业，其人员容易赢得同行及合作商人员较多的尊敬，办事效率高得多。而硬利益低的企业，往往不得不事事用钱开路，员工的交易成本非常高。

　　所以，品牌对员工的号召力的使用有一个“度”：既可以以之来降低人力资源总成本，又要防止使用过度、伤害品牌。

　　三是“个人魅力”滥用。一些老板决策随意性较大的企业，企业文化通常不大健康，通俗说就是“老板的钱好骗不好挣”：员工获得的工资、业绩奖励等正当收入非常少。部分只愿意“挣钱”不愿意“骗钱”的员工会另谋高就，另一部分愿意继续陪老板玩的员工则大多是不在乎“挣钱”（工资等收入）、只追求掌握老板部分资源“骗钱”的员工。这时候，留下的员工会标榜“老板个人魅力”，掩盖自己“为什么忍受低工资”的真实意图。

　　老板如果昏昏噩噩、真以为“个人魅力”可以当奖金使用，企业员工就会平时围着老板吹捧、睁大眼睛寻找老板的“商机”。

　　4、软利益可能意味着“事业”

　　企业建立“腿子长的快跑、肚子大的多吃”、自由竞争的机制，给机会给平台（软利益）而不给直接利益。

　　员工虽然对企业没有多少忠诚，但会忠于企业给予自己的事业，有可能长期与企业合作—只要企业能够持续地给自己创造价值。

　　保险公司业务人员，直销、传销企业业务人员，大多对企业没有多少忠诚，但自己也可能长期与企业合作。

　　成都海浪公司2000年前后，发明“送奶工宣销送体系社区化”，送奶工的起点利益低于同行但发展空间大于同行，企业提供策划、产品等系统服务如“爱心工程”策划、“产品定制”体系，最后建成了一个拥有10万固定订户的消费者网络；利润总额同行业第一---投入只有同行们的几百分之一；还率先“交叉营销”，联合成都部分零售企业、包括百事宝洁在内的众多名牌企业给自己的10万固定订户捆绑让利，企业获得网络增值利润。送奶工把海浪事业与自己事业结合起来做，以很低的管理成本获取了较多的“业绩驱动力”。　　

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