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业务人员软硬薪酬 ［编者按］ 营销人每天都在评估与选择——无论是投资者、还是经营者；无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。 “人人心中都有一杆秤”；每个人、每个企业，都可以依据自己的“秤”来评估、来做选择的决策； 但是，“人心中的秤”一定带有偏见；偏见来自自己的认知能力（如“以貌取人”）、或情感（如“任人唯亲”）、或过去的经验教训； 营销专家开发的评估与决策的“价值工具”、“价值匹配创造工具”，是纯理性、纯逻辑的，应该是决策的原点；个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免，但不能背离“原点”太远，要用工具来纠偏。 本期介绍的“产品价值评估”工具，是美国科特勒营销咨询集团中国公司顾问曾祥文先生专为企业开发的数千工具中的一个。曾先生在大学讲授、研究营销学10多年、从事咨询工作10多年，一直侧重于快速消费品和工业品类项目，服务的企业如广州日立电梯股份、佛山松川食品包装机械、四川医药包装股份、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、安徽沙河王集团、广州共好酒业、汕头雅园酿酒等产品，横跨了大、中、小型不同规模的企业；致力于以科特勒理论结合实战，而不断开发新工具。 业务人员总待遇的结构模型 ——营销工程“源工具”之一 本文所指业务人员，指从事招商、团购、终端促销导购三项工作的人员，而不顾从事此三项工作的人是否专职兼职、专岗兼岗。 员工整体待遇包括两部分：硬的薪酬----直接的货币收入，和软的薪酬---从公司获得其他好处，如知识、技能、职业威望、人脉、号召力影响力等。前者是直接利益、现实利益，后者是获利能力、是职场竞争力、是潜在利益间接利益和远期利益。前者是企业财务部门支付的，后者是企业品牌、企业内外合作伙伴等共同给予的。 待遇模型 多数企业在员工待遇问题上都犯了错误：失败的企业90%以上有待遇问题。 员工薪酬一般都由两部分构成：硬利益＋软利益。 企业有四种选择：  给企业的四种选择，没有绝对的对错之分；作为营销研究人员，我们的兴奋点也基本上不在“社会道德”等层面问题上面； 但容易犯错误的是，企业做选择的依据，仅仅是老板或操盘手的“偏好”，而不是企业战略。 老板有权利选择自己喜欢的薪酬模式；但是，没有人---包括老板---能够逃避对自己的选择承担的相应责任：每个薪酬模式都意味着战略模式，每个选择都意味着相应的代价。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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