|
|
|
|
一位营销总监的徽酒营销700天经验总结 7 上页：第 1 页 徽酒战术营销的“亮剑”精神 2005年夏季播放的电视连续局《亮剑》，我是一集都没放过的看了，电视局打造了一种“逢敌必亮剑，无论对手多么强大，都要敢与一拼”的精神。而我在接受这种精神的同时，我还从中体会了另外一种认识：“一只队伍，一个企业，它一定要有一种长处，这种长处可以是员工精神、可以是企业优秀的产品，另外还可以是其他企业不具备的营销模式”。李云龙的独立团，没有武器的长处，没有优秀的战略战术安排，但他有一股其他部队不俱备的“亮剑”精神。这就是他打胜仗的法宝。二战期间，有这样的一种说法：日本部队怕苏联部队；苏联部队怕德国部队；德国部队怕美国部队；而美国部队又怕日本部队；整个是一个“剪刀、石头、布” 战争规则。那为什么有这种说法呢？日本部队的长处是武士道精神，他们敢于和美国部队的打法血拼到底；因为美国部队的打法是先是飞机大炮一阵猛打，然后地面部队推进；而日本部队在你地面部队出来后拼命阻截，这是美国怕日本部队的主要原因。但德国部队却害怕美国这种方式，因为德国也是以运动战坦克为主，他们就害怕这种飞机大炮猛攻的方式。但日本部队却害怕苏联红军，因为苏联红军是以地面部队推进为主，而苏联的地面推进却是坦克战车及人员一起推进，日本部队无法抵抗战车内的机枪扫射。但苏联的坦克战车遇到德国的坦克群却无法发挥作用。横向比较每一支部队，他们都有自己的长处，他们都在充分利用自己的长处与对手作战，其实我们做市场营销也是一样。 一、寻找渠道经销商的长处所在，并发挥极致 我任南京市场营销总监时，在负责高炉家整体品牌运作及活动的营销策划同时，还具体兼管六个区的销售工作。我对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明显的要求：并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处；没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的区域经理。 A市场的区域经理向我汇报，说A市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断他们不能执行，私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌，一个酒店内厂家促销员各品牌将近四五个；许多酒店进场费不给他们进，给了他们又不能帮我们卖酒。面对如此这样的市场，酒店终端的投入产出效果很显然难以产生效果。区域经理还说，该地经销商老板很少去和酒店老板去打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好的多，说准备要调换经销商。 在对A市场的经销商有一定了解之后，我发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”来的。对于这一点，我觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。我果断地采取了策略： 第一、该经销商绝对不能换；因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且给高炉家在A市场后期推广十分不利。 第二、A市场终端投入模式暂停；只做两到三家信誉较好、档次较高的酒店进场销售工作。 第三、充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作；签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。 此策略执行后，市场效果相当明显。解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。年底A区最早完成既定的销售任务目标。 B市场的区域经理对我说：“我这个经销商真的什么长处也没有，要钱没钱，要人没人，要关系也没关系；如果非要我给他找个长处的话，那就是人好”。当我去B市场调研后，发现果真如此！看来真的要换经销商了，可是当地的强势经销商却是做竞品的，根本不可能做我们产品。换不了经销商，工作又要开展，看来还是要从长处下手呀！在交谈中发现该经销商对利润看的较淡，因为大家都属于创业阶段，针对这个“长处”，我对B市场做了如下几点策略： 1、 发展多家代理，以补充该区资源不足； 2、 B区总代理只留微薄的运输费用，其他全部让给合作商； 3、 迅速在B区建一户外广告牌，吸引渠道商注意； 4、 制定多家代理的合同，相互遵守市场规定制度。 结果是，在B区高炉家酒有了四个经销商，要知道的是B区只不过是个县级市场，到后来形成了三家做酒店终端和传统零售，一家专做部分商超和跑团购。二、找到竞争产品的弱处，针对性制定营销策略 徽酒企业给市场一线提供了良好的灵活策略，使市场一线能采取机动有效的方法参与市场竞争，这一点估计是众多白酒企业难以做到的。其中灵活策略的投入主要来源于前期开瓶费或暗促的投入。在终端及渠道营销策略上，我仍然本着“亮剑”精神中的“长处”营销。 C市场是我负责区域内的重点市场，经济十分发达，该区内有二十多个经济发达的乡镇，高炉家价位的白酒在该区域有年近3000万的消费额；该市场当时是这样的市场状况： 1、市区中高档酒楼几乎被竞争对手口子窖或百年皖酒全部独家买断，同时特别禁止高炉家酒进场销售； 2、消费者比较倾向口子窖，该产品在当地是绝对的龙头老大； 3、乡镇市场口子窖属于自然销售状态，但销量不错，每年两节的定货会是分销商拿货的高峰期； 4、口子窖的渠道利润较为透明，特别是乡镇分销基本靠厂家促销才会吃货。 经过这种分析，我们可以看到，市区的强势攻略肯定很能凑效，终端进场费的拼杀只能是双方都亏（刚进入市场时，高炉家酒才买断一家酒店，口子窖一口气买了五家）。综于这些因素，敌人的短处是渠道利润不够，乡镇市场做得不细。于是我做了这些市场策略： 1、在市区保持品牌的宣传声音，建立一户外广告牌，同时做一到两家大型酒店，重点放在乡镇市场的开发； 2、调整终端投入方向，将乡镇的重点酒店做形象，其他的以进货量配比终端支持费，提高分销商产品利润率； 3、安排人员细致化运作乡镇市场；市区造势，乡镇使劲。 年底统计时，乡镇市场的销量达到全区销量的60%还多，而且还节省了大量的开瓶费和进场费。 三、口子窖压宝终端的“亮剑”精神 曾经一段时间，行业媒体都在探讨口子窖的终端运作策略，并且总结出一套所谓的“盘中盘”运作模式，其实吧，就是口子窖一种全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部压宝在终端上面。对终端的投入，口子窖完全就是“亮剑”精神：“无论对手多么强大，无论我们市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼”；说白了就是比拼谁有胆识和魄力出更多的钱买终端。往往许多企业没有认识到这一点，而且没找准自己的“长处”在哪，所以不敢与别人拼！从“盘中盘”最近被行业研究基本透彻，但许多企业使用起来却没有像研究所说的那般容易，所以我们应该看到打造“亮剑”精神还有几点值得注意： 1、“亮剑”精神并非是喊出来了，它是经过长年月累地实践和训练中培养出来的一种行为。 2、彼长处非己长处，“亮剑”精神无处不在，别人的东西不一定适合自己。 3、市场战术运用的模仿，并不是真正“亮剑”精神的所在，真正精神是运用企业战略规划上的。 在探讨徽酒营销的这种模式时，我还着重的了解了洋河蓝色经典的营销模式，洋河在这一块“长处”营销方面也做得相当不错。洋河首先针对南京区域徽酒畅销的局面，而江苏政府却大力在宣传“振兴苏酒”的口号的前提下，他们首先立用自己是江苏酒的身份，不断在区域市场上演政府倡导喝江苏酒的角色；台湾国民党主席连站来南京时，他们利用区域优势赢得了招待会的用酒，然后在市场大肆宣传，十分有效地启动了市场消费。 四、 “亮剑”精神应该是企业的一种战略 《亮剑》电视局的结局是应该是作者的精华所在，李云龙的一席演讲获得学院内所有官兵的热烈掌声。他就一个观点：军队要有军魂才能长期发展。而企业呢，我认为企业也必须有自己的“长处”才可以持续发展，一点长处没有的企业绝对不可能发展下去，企业不去打造自己的长处也肯定是发展不下去的。 五粮液在用自己超大规模和无处不在的五粮产品打造自己行业老大的“长处”； 茅台在用自己的限量生产和量身定制打造自己高档价值； 口子窖曾经利用“盘中盘”策略转战全中国； 稻花香利用低价策略和曾独有“公交车窗条状广告”创造辉煌。 当企业将这种“长处”当作战略来考虑时，它应该更要具体化。因为现在想创造独有赢利模式和营销模式很难，它不可以将这种“亮剑“精神当作一种口号来打造。曾经有个朋友问我如何理解“企业愿景”？我打了一个比喻给他听：我们公司刚搬到这个地方，你也看见公司旁边有一个足球场，当时我们曾说，这下好了，我们周末就可以到足球场踢球了！这里你就说出你的愿景----周末到足球场踢球。企业愿景要能像这样让员工看得到，想得到，实现得到，这就是愿景！当我看了这种“亮剑”精神时，我要将这种精神用到市场上去，而不是用口号去教育业务员，只有通过有效的模式运用到市场才能算真正意义上的创新。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
