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体育营销十大命门，想清楚了再动手 7 上页：第 2 页 八、是否对该体育营销事件设置了全方位的整合营销传播议程，整个传播的规划是否设计周全，相关的人、财、物投入是否能及时到位？ 以跨国巨头们操作体育营销的经验来看，体育营销不应该仅是被看作为一个事件，它更应该被当作企业整体传播活动的重大契机，体育营销的启动，就是导火索。因而凡是开展体育营销，过程中必然会有大量的相关传播活动同时进行，对受众实行全方位的立体轰炸，让受众无处可遁。 然而，这一切都是需要至少十倍于体育赞助费的巨额资金进行支持的。1996年时，可口可乐赞助了当年的夏季运动会，它花的赞助费是4000万美元，但是为此付出的其他营销费用却达至了4.5亿美元之巨，差不多每一美元赞助就有11美元进行巩固和加强宣传效果。 为了确保整个议程有条不紊的顺利实施，可口可乐专门制定了一项与消费者有关的战略计划，战略主题确定为“一切为了观众”，提倡饮用可口可乐，振奋奥运精神。“欢呼令人口渴，来一杯可口可乐吧！”围绕战略计划，可口可乐发放了奥运会门票申请表，推出“家庭促销包”，选举奥运会传递人，建造可口可乐奥运城，为合作伙伴制定特别接待活动等一系列营销措施。这些活动在全球132个国家同时展开，取得了不菲的战果。 对于体育营销，可口可乐有一个名言，“会动的东西，我们就赞助它，静止不动的，我们会刷上可口可乐”。正是这种让传播无处不在的精神，促使着可口可乐对体育资源的挖掘无休无止，它似乎总是可以找到一些特别的东西，让它为可口可乐摇旗呐喊。 无形中，一种旨在加深体育营销与品牌关系的全面体验氛围自然而生了。可口可乐在开展体育营销中，除了满场的派发可乐杯子之外，在比较热的情况下，他们还满场派发“可口可乐”扇子，除此之外，在场馆里外都设立售卖厅，在各大卖场也进行了促销活动和传播，这是一个整体系统的全面体验，而不是简单的你到这个地方才能看到可口可乐公司的产品标志。在这样一个封锁的体验场空间里，受众不被可口可乐“俘获”，那才叫奇怪呢！ 九、是否对整个体育营销传播执行中的各种有利与不利可能进行提前预想，设置了全方位的危机管理与快速反应方案？一旦突发事件发生，企业该如何有条不紊的控制局势，快速反应？ 并不是每个体育营销的参与者都可以成功。据统计，在赞助亚特兰大奥运会的200多个企业中，大约只有25％的企业得到回报，有些企业只得到了一些短期效益，更多的企业是血本无归。赞助体育活动的风险还在于签订合同时，赞助方无法预知体育赛事能否主办成功，而接受赞助的一方也无法保证能否有效保障赞助商特有的权益不受侵犯。这些未知因素都直接影响到体育营销回报的多寡。 体育营销，风险无处不在。企业原本是为了“花钱买吆喝”，但如果遭遇不幸，极有可能是，大把的钱花出去了，吆喝却买不到，甚至还搬起石头砸伤了自己的脚。2003年时七匹狼赞助皇马中国行，不就是一出典型的闹剧吗？ 2003年8月西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛，七匹狼品牌付出了400万元的赞助费成为皇马中国行第一场“龙马之战”的唯一指定服装赞助品牌，七匹狼在各大媒体和自己专卖店及网站上刊登大量广告，但后来却发现，七位巨星身着的竟然是竞争对手阿迪达斯的运动服。由于阿迪达斯本身的品牌知名度，再加上运动服和足球明星的高关联度，让七匹狼花费了400万元赞助费和昂贵的媒体购买费，却为阿迪达斯在中国做了一次免费广告，成为中国体育营销界的一则笑话。 七匹狼显然对赛事赞助的过程控制不力。皇家马德里队的七大巨星显然并没有按其预想的方式与七匹狼完美的协作配合。他们不仅没有穿上七匹狼赞助的“战衣”，更没有完全参与七匹狼费劲心思策划的一系列商业与非商业活动。七匹狼显然被七位巨星耍了“大牌”。然而我们不禁要问，七位巨星显然没有职业道德，但七匹狼为何又会棋差一招呢？ 在体育营销历史上，请体育明星代言，邀请体育明星参与自己的促销活动等，历来并不缺乏被大牌明星耍“大牌”的先例，七匹狼并不是第一个倒霉者，也绝不会是最后一个。可以预见，明星耍“大牌”在以后的体育营销中仍然会出现，但企业是否就应象七匹狼一样狠狠的“受伤”呢？ 难怪很多国际知名体育营销界人士说，中国企业缺乏最起码的体育营销维权意识，也缺乏一套完整科学的危机管理与快速反应机制。体育营销在中国还只是刚刚开始，未来的路还很长，中国企业需要摸索总结的经验还会很多，但类似七匹狼的低级错误，最好是不要继续上演了。 十、对体育营销项目投资回报率的评估，是否有一个完整的评估考核方案，以及相关的项目管理方案，这些方案如何推进执行，又如何反馈形成有效结果为后续体育营销决策提供数据支持？ 有关营销的审计，或者说营销投入的投资回报率估算与管控，已经成为了当前营销界的一大热点。任何营销活动在经历了最初草创阶段的粗放式经营之后，都会转向“重质重量”的集约化的量化管理上来，其中最为关键的一个环节，便是对所有投入进行财务上的投资回报率事前估算与事后考核。 对于体育营销运营实效的估算，不管是理论界还是实业界，都没有一个足够可信的模型，不管是西方成熟的体育运营商，还是尚在起步的中国企业，其实都是根据自己的企业实情慢慢的摸索着。目前大致可以确认的评估指标，基本上集中在定性数据如消费者/顾客意识、态度及使用产生重要影响，品牌知名度大幅提升；定量数据如销售量、市场占有率、形象改善、消费者／顾客满足感、盈利、投资回报率、对公司整体影响等方面。 精明的商家本身都很关注回报的问题。对于赞助奥运会、世界杯或是F1之类昂贵的游戏，风险自然不小，是否该参与本身就值得推敲。比如营业额高达130亿美元、近万家连锁店几乎遍布全球的麦当劳就曾表示，奥运会6500万美元的门槛太高，而回报有限，相对其他营销方式而言并不划算，于是公开宣布退出2008年北京奥运会TOP计划。 在1996年的亚特兰大奥运会上，斥巨资取得赞助权的200多家企业中大约只有25％的企业有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归，这其中也包括了伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家花费了60万美元“入场费”的中国企业。 体育营销不应该是一场赌博，也绝对不会有我们想入非非的暴利。中国企业在这方面往往有心血来潮、凭感觉拍板的弊病，缺乏合理的、全面的赞助活动分析和评估体系，结果经常是花了冤枉钱还收不到效益。很多企业每年都拿出大笔的资金来赞助体育活动，到头来竹篮打水一场空，钱投进去了，但收益不知道在哪里，是提升了知名度，还是发挥了影响力，又或者让消费者知道企业的巨大实力呢？由于缺乏必要的评估、考核与信息反馈，企业一切均不得而知，成了花钱的“冤大头”。 孙叶芳，河北盛世同赢传播机构客户总监，兼任多家知名咨询公司策略顾问，诚挚希望与业内朋友沟通交流。E-mail: syefang@12.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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